Уверенная уязвимость: три способа для лидеров вдохновлять других

Слова «рисуй, перечисляй, записывай, сопоставляй, записывай и создавай» помогают стимулировать идеи и творчество … [+] мозговой штурм

Корбис через Getty Images

Дэн Кейбл, профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса

Представьте лидера и кого вы видите? Кто-то мотивационный? Самый умный человек в комнате? Кто-то с трансформационным видением и способностью вдохновлять других на его реализацию? Или кто-то авторитетный и решительный, у которого есть ответы на все вопросы? Есть много типов лидеров, но исторический стереотип имеет тенденцию сосредотачиваться на сильном, уверенном в себе и способном лидере – «прирожденный лидер», который демонстрирует силу, – это порода, отличная от других. Но реально ли и даже полезно ли такое отношение к лидерам? Могут ли другие действительно черпать вдохновение в людях, которые кажутся лишенными какой-либо слабости? Доказательства, казалось бы, указывают на обратное.

Мои исследования лидерского мышления и вовлеченности сотрудников в течение многих лет показали мне, что лидерам гораздо полезнее демонстрировать «уверенную уязвимость», чем казаться недосягаемыми. Но быть уязвимым непросто. Требуется мужество, чтобы показать несовершенство и открыто говорить об ошибках и неудачах. Но для тех лидеров, которые способны на это, выгоды намного перевешивают недостатки, как показала нам недавняя история.

Пандемия Covid-19 была одним из тех редких случаев в истории человечества, когда лидеры всех типов подвергались уязвимости. Никто не знал, что обрушилось на мир, как с этим справиться и как долго это продлится. Необходимость признать свою неуверенность, отсутствие ответов на все вопросы и необходимость в ситуациях проб и ошибок делала лидеров в целом более человечными и менее высокомерными. Это сделало их уязвимыми, но также заставило их казаться гораздо более близкими и доступными.

Уверенная уязвимость

Если лидеры могут показать, что они тоже сталкивались с проблемами, терпели неудачу в попытках преодолеть их и пройти через другую сторону, их команды с гораздо большей вероятностью захотят попробовать что-то новое и рискнуть потенциальной неудачей в погоне за успехом. . Только через попытки и неудачи люди могут учиться и развиваться. Достаточно взглянуть на Томаса Эдисона, который, как сообщается, предпринял почти 3000 безуспешных попыток сделать электрическую лампочку, прежде чем добился успеха. Создание культуры, в которой сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы экспериментировать и учиться, является ключом к росту, поэтому способность демонстрировать «уверенную уязвимость» может быть стимулом для бизнеса.

Я считаю, что у лидеров есть три основных способа показать «уверенную уязвимость»: через язык; делясь подробностями своего пути развития и демонстрируя моральное смирение.

Язык обучения

Это нормально и по-человечески учиться и делать ошибки. Никто не учится говорить, не наговорив по пути тарабарщины, точно так же, как никто не учится бегать, не научившись ходить. Используя такие формулировки, как «Мозг — это мышца, которая становится сильнее с практикой», лидеры могут напомнить окружающим, что обучение приходит с практикой, и помочь создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, чтобы пробовать новые вещи.

Во время карантина мне, как и многим другим, пришлось научиться выполнять свою работу по-новому. Вместо того, чтобы стоять в лекционной аудитории и разговаривать с полным классом, мне пришлось преподавать перед камерой. Сначала мне это показалось крайне неудобным. Вместо того, чтобы взаимодействовать с людьми, используя обычные сигналы социального взаимодействия, я чувствовал себя неловко и неестественно. У меня пересохло во рту, и я не знал, что делать с руками. Мне было легко рассматривать это как неудачу, но на самом деле я учился делать то, в чем у меня не было предыдущего опыта. Легко рассматривать обучение как неудачу, если дела идут не идеально, поэтому важно нормализовать обучение с помощью языка, который мы используем.

Сила раскрытия

Делиться историями о своем личном пути к лидерству — еще один способ для лидеров создать психологическую безопасность для окружающих. Когда лидеры говорят о случаях в своей жизни, когда что-то шло не так, когда они спотыкались, но получали конструктивную обратную связь, необходимую для развития, они показывают, что они открыты для обучения и им не угрожает обратная связь. Делясь трудными моментами и демонстрируя, что в их карьере были времена, когда им тоже приходилось адаптироваться и учиться, лидеры могут сделать уязвимость и обучение нормальным явлением, открывая двери для других, чтобы сделать то же самое.

Продольный полевой эксперимент, проведенный Константиносом Кутифарисом и Адамом Грантом в 2022 году, показал, что, когда лидеров случайным образом назначали для обмена уязвимыми отзывами, психологическая безопасность команды повышалась, и этот эффект ощущался год спустя. Несмотря на то, что некоторые сотрудники поначалу были удивлены и чувствовали себя некомфортно, а некоторые руководители беспокоились о потенциальном подрыве восприятия сотрудниками их компетентности и уверенности в себе, сам факт того, что делиться уязвимыми моментами обучения сложно, заставил эксперимент работать.

Как сказал один лидер: «Я немного нервничал из-за совместного использования областей развития… Это усилило все мои опасения, которые у меня были на протяжении всей моей карьеры… У меня всегда был синдром самозванца. Я чувствую себя недостаточно хорошо». Однако обмен историями из прошлого не поставил под угрозу репутацию лидеров как эффективных и компетентных. Действительно, как руководители, так и сотрудники, участвовавшие в исследовании, пришли к выводу, что обмен отзывами помогает нормализовать уязвимость и что это положительный момент. Лидеры, делящиеся своими обучающими моментами, сделали сотрудников более удобными для высказываний.

Моральное смирение

Наконец, лидеры могут продемонстрировать уверенную уязвимость, демонстрируя моральное смирение. Этого можно добиться либо путем демонстрации осознания случаев, когда они допускали ошибки при решении этических вопросов, либо путем демонстрации того, что они открыты для выслушивания других.

В исследовании, проведенном Брэдли Оуэнсом и его коллегами в 2019 году с участием респондентов как в Китае, так и в Соединенных Штатах, они обнаружили, что сотрудники с меньшей вероятностью будут вести себя неэтично, если руководители обсудят случаи, когда они допускали ошибки при решении этических вопросов. Эти лидеры смоделировали открытость для получения информации о том, как решать этические проблемы от других. Когда руководители считались скромными в моральных вопросах, сотрудники также с большей вероятностью помогали другим во время отсутствия на работе или тем, у кого большая рабочая нагрузка, поскольку они считали это правильным. Демонстрируя признательность за моральную силу других и признавая, что у других может быть больше знаний и навыков для решения этических дилемм, лидеры могут ввести моральную направленность и диалог.

Смирение, как и уязвимость, не всегда легко. Однако те лидеры, которые способны подняться над любым чувством незащищенности, которые готовы ослабить бдительность и посмотреть в лицо своему синдрому самозванца, могут побудить других сделать то же самое и направить неуверенность в себя в более позитивное русло. Только показывая некоторую слабость, лидеры действительно могут дать своим командам разрешение на настоящий рост.

Дэн Кейбл — профессор организационного поведения Лондонской школы бизнеса. Его исследования и преподавание сосредоточены на вовлеченности сотрудников, изменениях, организационной культуре, лидерском мышлении и связи между брендами и поведением сотрудников. Он является автором нескольких книг, последняя из которых — «Исключительно: создайте свой личный список ярких моментов и раскройте свой потенциал».