Упевнена вразливість: три способи лідерів надихати інших

Слова «черкнути, перерахувати, намітити, зіставити, записати та створити» допомагають заохочувати ідеї та креативність … [+] мозковий штурм

Corbis через Getty Images

Ден Кейбл, професор організаційної поведінки Лондонської школи бізнесу

Уявіть лідера і кого ви бачите? Хтось мотиваційний? Найрозумніша людина в кімнаті? Хтось із баченням трансформації та здатністю надихнути інших на його реалізацію? Або хтось авторитетний і рішучий, хто має всі відповіді? Існує багато типів лідерів, але історичний стереотип, як правило, зосереджувався на сильному, впевненому та здібному лідеру – «природжений лідер», який демонструє силу, є окремою породою від інших. Але чи реалістично чи навіть корисно, щоб на лідерів дивилися таким чином? Чи справді інші можуть черпати натхнення від людей, які, здається, позбавлені будь-яких слабкостей? Докази, здавалося б, вказують на протилежне.

Мої багаторічні дослідження лідерського мислення та залученості співробітників показали мені, що лідерам набагато корисніше демонструвати «впевнену вразливість», ніж виглядати недосяжними. Але бути вразливим нелегко. Потрібна сміливість, щоб показати недосконалість і відкрито говорити про помилки та невдачі. Але для тих лідерів, які спроможні це зробити, винагорода набагато переважує негативні сторони, як показала нам недавня історія.

Пандемія Covid-19 була одним із тих рідкісних випадків в історії людства, коли лідери всіх типів були вразливими. Ніхто не знав, що було обрушено на світ, як із цим боротися чи як довго це триватиме. Через необхідність визнати, що вони невпевнені, що не мають відповідей на всі питання, і змушені потрапляти в ситуації проб і помилок, лідери загалом виглядають набагато більш людяними та менш зарозумілими. Це зробило їх уразливими, але також зробило їх набагато більш близькими та доступними.

Впевнена вразливість

Якщо лідери можуть продемонструвати, що вони теж стикалися з труднощами, зазнали невдачі в спробах подолати їх і пройти через іншу сторону, їхні команди, швидше за все, будуть готові спробувати нові речі та ризикувати потенційною невдачею в гонитві за успіхом. . Лише через спроби та невдачі люди можуть навчатися та розвиватися. Погляньте лише на Томаса Едісона, який, як кажуть, зробив майже 3000 невдалих спроб зробити електричну лампочку, перш ніж досяг успіху. Створення культури, в якій співробітники відчувають себе в безпеці експериментувати та навчатися, є ключовим фактором зростання, тому здатність демонструвати «впевнену вразливість» може сприяти розвитку бізнесу.

Я вважаю, що є три основні способи для лідерів продемонструвати «впевнену вразливість»: через мову; поділившись деталями свого власного розвитку та виявляючи моральну скромність.

Мова навчання

Це нормально і по-людськи вчитися і робити помилки. Ніхто не вчиться говорити, не наговоривши по дорозі трохи балаканини, так само, як ніхто не вчиться бігати, перш ніж зможе ходити. Використовуючи формулювання на кшталт «Мозок — це м’яз, який стає сильнішим із практикою», лідери можуть нагадувати оточуючим, що навчання приходить із практикою, і допомагають створити середовище, у якому люди відчувають себе комфортно, пробуючи нове.

Під час карантину через Covid мені, як і багатьом іншим, довелося навчитися виконувати свою роботу по-новому. Замість того, щоб стояти в лекційній аудиторії та розмовляти з класом, повним людей, мені довелося викладати на камеру. Спочатку мені це було дуже незручно. Замість того, щоб мати можливість спілкуватися з людьми, використовуючи для себе звичайні підказки соціальної взаємодії, я почувався незграбно та неприродно. У роті пересохло, і я не знав, що робити з руками. Мені було легко вважати це невдачею, але насправді я вчився робити те, чого раніше не мав. Легко розглядати навчання як невдачу, якщо все йде не ідеально, тому важливо нормалізувати навчання за допомогою мови, яку ми використовуємо.

Сила розкриття

Обмін історіями про свій особистий шлях до лідерства — ще один спосіб для лідерів створити психологічну безпеку для оточуючих. Коли лідери розповідають про випадки у своєму житті, коли все йшло не так, як їм потрібно, коли вони спотикалися, але отримували конструктивний відгук, який їм був потрібний для розвитку, вони показують, що вони відкриті до навчання і їм не загрожує зворотний зв’язок. Ділячись критичними моментами та демонструючи, що були моменти в їхній кар’єрі, коли їм теж доводилося адаптуватися та вчитися, лідери можуть нормалізувати вразливість і навчання, відкриваючи двері для інших робити те саме.

Продовжній польовий експеримент, проведений Константіносом Кутіфарісом і Адамом Грантом у 2022 році, показав, що коли лідерів випадково розподіляли для обміну вразливими відгуками, психологічна безпека команди зросла, і цей ефект був відчутний через рік. Незважаючи на те, що деякі співробітники спочатку були здивовані та незручні, а деякі керівники відчували занепокоєння щодо потенційного підриву сприйняття співробітниками своєї компетентності та впевненості, сам факт того, що важко поділитися вразливими моментами навчання, спричинив результат експерименту.

Як сказав один керівник: «Я трохи хвилювався через спільний доступ до сфер розвитку… Це посилило всю мою невпевненість, яку я мав протягом своєї кар’єри… У мене завжди був синдром самозванця. Я почуваюся недостатньо добре». Проте обмін минулими історіями навчання не зашкодив репутації керівників як ефективних і компетентних. Дійсно, як керівники, так і співробітники, які брали участь у дослідженні, прийшли до переконання, що обмін відгуками допоміг нормалізувати вразливість і що це було позитивно. Лідери, які ділилися своїми навчальними моментами, полегшили роботу співробітників.

Моральна скромність

Нарешті, лідери можуть продемонструвати впевнену вразливість, демонструючи моральну скромність. Це можна зробити, продемонструвавши усвідомлення випадків, коли вони робили помилки у вирішенні етичних питань, або продемонструвавши, що вони готові почути інших.

У дослідженні Бредлі Оуенса та його колег у 2019 році за участю респондентів як у Китаї, так і в Сполучених Штатах вони виявили, що працівники з меншою ймовірністю поводитимуться неетично, якщо керівники обговорюватимуть випадки, коли вони робили помилки у вирішенні етичних питань. Ці лідери демонстрували відкритість для отримання інформації про те, як вирішувати етичні проблеми від інших. Коли лідерів сприймали як скромних у моральних питаннях, працівники також частіше допомагали іншим під час відсутності на роботі або людям із великим навантаженням, оскільки вважали це правильним. Виявляючи вдячність за моральні переваги інших і визнаючи, що інші можуть мати більше знань і навичок у вирішенні етичних дилем, лідери можуть запровадити моральний фокус і діалог.

Смиренність, як і вразливість, не завжди легка. Однак ті лідери, які здатні піднятися над будь-яким почуттям незахищеності, які готові ослабити пильність і дивитися прямо в обличчя своєму синдрому самозванця, можуть заохочувати інших робити те саме й направляти невпевненість у себе більш позитивним чином. Лише демонструючи певний елемент слабкості, лідери можуть фактично дати своїм командам дозвіл на справжнє зростання.

Ден Кейбл є професором організаційної поведінки в Лондонській школі бізнесу. Його дослідження та навчання зосереджені на залученні працівників, змінах, організаційній культурі, думці лідера та зв’язку між брендами та поведінкою працівників. Він є автором кількох книг, останньою з яких є «Виняткове: створіть свій особистий кульмінаційний ролик і розкрийте свій потенціал».