7 pasos para líderes que preparan evaluaciones de desempeño de gerentes

Formulario de evaluación del desempeño de los empleados en un escritorio.

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A menudo se distribuyen consejos para los trabajadores que reciben evaluaciones de desempeño, pero ¿qué pasa con los consejos para los gerentes?

Dado que los gerentes que revisan a otros gerentes representan una raza más rara, a menudo se pierden en la confusión de consejos. Pero es importante que los altos ejecutivos (aquellos por encima del nivel de supervisor directo) proporcionen un modelo para el proceso de revisión del desempeño que el resto de la fuerza laboral pueda seguir. Los supervisores solo pueden aprender a revisar sus subordinados directos correctamente si quienes están por encima de ellos dan el ejemplo correcto en primer lugar. Después de todo, es poco probable que las personas manejen bien las evaluaciones de desempeño si se establece el ejemplo equivocado.

La regla general es la siguiente: la revisión del desempeño no es un evento de una sola vez; es la culminación de un proceso continuo. En mi opinión, hay siete pasos básicos, pero solo los últimos pasos se ocupan del meollo de la revisión en sí. La mayor parte del tiempo de un gerente debe dedicarse a sentar una base sólida para la próxima revisión y las siguientes:

Comience el proceso compartiendo problemas y desafíos estratégicos para su equipo, preguntando a los gerentes si agregarían o cambiarían los objetivos a corto y largo plazo del grupo, y por qué. Pida a su equipo directivo que elabore una lista de lo que creen que deberían ser sus objetivos individuales y luego haga una lluvia de ideas con cada uno de ellos con más detalle. El objetivo es finalizar una lista acordada y luego sumergirse en los hitos y las dimensiones relacionadas. Siéntense juntos y revisen la lista final, asegurándose de proporcionar comentarios y acordar las medidas de éxito (por ejemplo, los hitos) para el año. Si hay desacuerdo, los gerentes necesitan que el equipo entienda por qué cierto hito no puede o no debe ser parte de la discusión. Tenga "conversaciones de actualización" periódicas, tanto individuales como con todo el equipo, sobre el estado actual de los objetivos clave, es decir, si se están cumpliendo y en qué medida con el tiempo. Los gerentes también deben comunicar que, de vez en cuando, pueden surgir nuevos objetivos durante el año, mientras que otros pueden abandonarse o postergarse debido a la sobrecarga de trabajo, variables externas y otros factores. Al menos en el marco de los seis meses, instruya a los gerentes para que proporcionen un informe de estado por escrito y una autoevaluación, para que no haya sorpresas de último momento si discrepan sobre el nivel de progreso que se está logrando. Al igual que todos los empleados, los gerentes deben tener una cantidad adecuada de tiempo para responder antes de la revisión de fin de año, haciendo los ajustes de desempeño necesarios. Recuerde: los ajustes pueden tardar meses en ejecutarse. Justo antes de la revisión del desempeño de fin de año, aliente a los gerentes a proporcionar un informe de estado "final" (es decir, una autoevaluación). Ellos son los que deben tener claro lo que han logrado (o no) y cómo eso concuerda con las expectativas conjuntas que ustedes han establecido. Así que bríndeles la oportunidad de opinar. Usando el informe de estado y la autoevaluación, prepare notas de retroalimentación que estructuren la revisión del desempeño de manera clara y coherente. Siempre debe comenzar con un comentario general sobre las contribuciones positivas del gerente al equipo y el progreso a lo largo del tiempo, inherentemente y en relación con quienes lo rodean. Luego profundice en los detalles: haga un seguimiento de su comentario general con viñetas breves, confirmándolos y felicitándolos por los objetivos que considere cumplidos o superados satisfactoriamente. Si hay deficiencias para discutir, conviértalo en un comentario conjunto, diciendo algo como: "Ambos estamos decepcionados de que el Objetivo X no haya cruzado la línea de meta". Luego, abra la palabra para los propios comentarios y perspectivas del gerente, de modo que la revisión del desempeño pueda servir constructivamente como un momento de aprendizaje. Tenga una discusión sólida en persona. Al liderar con un reconocimiento y aprecio por los "positivos", es menos probable que el gerente que está siendo evaluado responda negativamente a los "negativos". Por supuesto, no debe mencionar la palabra "negativo" en absoluto, sino enmarcarla como una "oportunidad de mejora". Después de eso, puede concluir con una invitación para tener una sesión de revisión de seguimiento, donde pueden trabajar juntos en un plan de remediación que puede ayudar a convertir esas oportunidades en mejoras reales.

En general, el objetivo de una revisión del desempeño es ayudar a los gerentes a ver el "por qué", es decir, por qué están trabajando de cierta manera y cómo encaja en la estrategia del grupo en general. Comprender el "por qué" permite a los gerentes tomar mejores decisiones de implementación y sentirse más empoderados en el trabajo, y eso, en última instancia, termina beneficiando a los que están más abajo en la escala corporativa. Los gerentes empoderados son más propensos a empoderar también a quienes les reportan.

Al hacer que el proceso de revisión sea colaborativo, los gerentes comienzan a ver los objetivos como propios y no solo dictados desde arriba. El proceso cambia ligeramente entre los gerentes senior y los de primera o segunda línea, ya que la estructura de revisión varía según el equipo, pero los elementos de colaboración siguen siendo los mismos. El refuerzo positivo y la crítica constructiva, nuevamente, enmarcados como una oportunidad de mejora, se aplican en todos los niveles de la escala corporativa.

Como gerente y líder, la parte más importante de su trabajo es desarrollar una visión compartida del trabajo en cuestión y luego ayudar a su gente a actuar para implementarlo. Con ese deber en mente, el ciclo de revisión del desempeño no es solo un espectáculo secundario; se encuentra en el corazón de la implementación de la visión. Impulsadas por el "por qué", las revisiones sólidas conducen al desempeño laboral más sólido posible.