7 кроків для керівників, які готують огляди роботи менеджерів
Форма оцінки продуктивності співробітника на столі.
Гетті
Часто поширюють поради для працівників, які отримують оцінку ефективності, але як щодо порад для керівників?
Оскільки менеджери, які переглядають інших менеджерів, є рідшою породою, вони часто губляться в перемішуванні порад. Але для керівників вищої ланки — тих, хто вище рівня прямого керівника — важливо надати план процесу перевірки ефективності, якому може слідувати решта робочої сили. Начальники можуть навчитися належним чином перевіряти своїх прямих підлеглих лише тоді, коли ті, хто вище, подають правильний приклад. Зрештою, люди навряд чи добре впораються з оцінками ефективності, якщо подадуть неправильний приклад.
Загальне емпіричне правило таке: перевірка ефективності не є одноразовою подією; це кульмінація поточного процесу. На мою думку, є сім основних кроків, але лише кілька останніх кроків стосуються дрібниць самого огляду. Більшу частину часу менеджер повинен витрачати на закладення міцної основи для наступного огляду та наступних:
Розпочніть процес, поділившись зі стратегічними проблемами та проблемами для вашої команди, запитавши менеджерів, чи додадуть або змінять вони коротко- та довгострокові цілі групи — і чому. Попросіть свою команду менеджерів скласти список того, що, на їхню думку, має бути їхніми індивідуальними цілями, а потім провести мозковий штурм з кожним із них більш детально. Мета полягає в тому, щоб завершити узгоджений список, а потім зануритися в основні етапи та пов’язані з ними параметри. Сядьте разом і перегляньте остаточний список, переконавшись, що ви надаєте відгук і погоджуєте міри успіху (наприклад, віхи) за рік. Якщо є розбіжності, менеджерам потрібно, щоб команда зрозуміла, чому певна віха не може або не повинна бути частиною обговорення. Проводьте періодичні «оновлені розмови» — як сам-на-сам, так і з усієї команди — про поточний статус ключових цілей, а саме, чи досягаються вони з часом і в якій мірі. Менеджери також повинні повідомити, що час від часу протягом року можуть виникати нові цілі, тоді як інші можуть бути відкладені або відкладені через перевантаження роботою, зовнішні змінні та інші фактори. Принаймні через шість місяців доручіть менеджерам надати письмовий звіт про стан справ і самооцінку, щоб не було несподіванок в останню хвилину, якщо ви розходитеся щодо рівня досягнутого прогресу. Як і всім працівникам, керівникам необхідно надати відповідний час для відповіді перед оглядом на кінець року, вносячи при необхідності коригування продуктивності. Пам’ятайте: для виконання коригувань можуть знадобитися місяці. Безпосередньо перед оглядом ефективності за підсумками року заохочуйте керівників надати «остаточний» звіт про стан (тобто самооцінку). Саме вони повинні чітко розуміти, чого вони досягли (чи ні), і як це узгоджується з вашими спільними очікуваннями. Тож дайте їм можливість зважитися. Використовуючи звіт про стан і самооцінку, підготуйте коментарі для зворотного зв’язку, які чітко та послідовно структурують огляд ефективності. Ви завжди повинні починати із загального коментаря щодо позитивного внеску менеджера в команду та прогресу з часом — як за своєю суттю, так і щодо оточуючих. Потім заглибтеся в деталі: доповніть свій загальний коментар короткими пунктами, підтверджуючи та вітаючи їх із цілями, які, на вашу думку, задовільно досягнуті або перевищені. Якщо є якісь недоліки для обговорення, зробіть це спільним коментарем, сказавши щось на зразок: «Ми обидва розчаровані тим, що Objective X не перетнула фінішну пряму». Потім відкрийте слово для власних коментарів і точок зору керівника, щоб огляд продуктивності міг конструктивно слугувати моментом навчання. Проведіть активну дискусію особисто. Керуючи з визнанням і вдячністю за «позитиви», менеджер, який перевіряється, з меншою ймовірністю негативно відреагує на «негативи». Звичайно, ви не повинні згадувати слово «негативний» взагалі, а краще оформити це як «можливість для покращення». Після цього ви можете закінчити запрошенням на наступну сесію огляду, де ви зможете разом попрацювати над планом виправлення, який допоможе реалізувати ці можливості в реальні покращення.
Загалом, мета огляду ефективності полягає в тому, щоб допомогти менеджерам зрозуміти «чому», тобто чому вони працюють певним чином і як це вписується в загальну стратегію групи. Розуміння «чому» дозволяє менеджерам приймати кращі рішення щодо впровадження та відчувати себе більш повноважними на роботі, і це в кінцевому підсумку приносить користь тим, хто знаходиться далі по корпоративній драбині. Уповноважені менеджери, швидше за все, нададуть повноваження тим, хто їм підпорядковується.
Перетворюючи процес перевірки на спільну роботу, менеджери починають сприймати цілі як свої власні, а не просто як дикт згори. Процес дещо змінюється між керівниками вищої ланки та керівниками першої або другої ланки, оскільки структура перегляду різниться залежно від команди, але елементи співпраці залишаються незмінними. Позитивне підкріплення та конструктивна критика — знову ж таки, оформлені як можливість для вдосконалення — застосовуються на всіх рівнях службової драбини.
Як менеджер і лідер, найважливіша частина вашої роботи — розробити спільне бачення поточної роботи, а потім допомогти своїм людям діяти для його реалізації. Пам’ятаючи про цей обов’язок, цикл перевірки ефективності – це не просто другорядне шоу; це лежить в основі реалізації бачення. Спираючись на «чому», сильні відгуки призводять до найвищих результатів роботи.
