Trey Gowdy sobre cómo decidir tomar mejores decisiones

La vida es una partida de ajedrez. Cada decisión que tomas tiene una consecuencia.

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Antes de que termine este día, ¿cuántas decisiones esperas tomar? ¿Diez? ¿Veinte? ¿Un centenar?

Si cuenta las decisiones que involucran qué par de calcetines usar, si comenzar el día con huevos para el desayuno o yogur, o decisiones que involucran innumerables otras rutinas diarias, la cantidad de decisiones que toma hoy es prácticamente imposible de calcular.

Pero, ¿qué pasa con las decisiones que tienen un impacto significativo en su vida? ¿Esperas o esperas hacer alguno de esos hoy?

Se ha dicho que la vida es una partida de ajedrez. Cada decisión que tomas tiene una consecuencia.

También se ha dicho que las buenas decisiones provienen de la experiencia y la experiencia proviene de las malas decisiones. (Podríamos agregar que cuando operamos de manera inteligente, la experiencia también proviene de las buenas decisiones).

Trey Gowdy tiene muchas cosas interesantes y útiles que decir sobre la toma de decisiones.

Si no reconoce el nombre, es muy probable que reconozca la cara. Después de servir varios años como fiscal federal, Gowdy fue elegido para el Congreso de los Estados Unidos, donde sirvió durante varios mandatos. Su interrogatorio inteligente y persistente de los testigos del comité de la Cámara ganó mucho tiempo de transmisión en C-SPAN y canales de noticias por cable. En la actualidad, hace un buen uso de sus habilidades analíticas y de cuestionamiento como presentador de "Sunday Night in America" en Fox News Network.

Entonces, ¿qué tiene que decir Gowdy sobre la toma de decisiones? Un montón. Y es a la vez estimulante e instructivo, incluso para las personas que creen que ya son bastante expertas en el tema. El nuevo libro de Gowdy es Start, Stay, or Leave: The Art of Decision Making.

Leer este libro es como charlar con un amigo de confianza al otro lado de la mesa de la cocina. Sus consejos sobre la toma de decisiones (algunos sorprendentes, otros divertidos, todos sabios y fáciles de usar) te harán desear haber tenido este libro hace unos miles de decisiones.

Rodger Dean Duncan: Usted escribe sobre tres paradigmas de tomadores de decisiones: Pirámide, Escalera, Espejo. Cuéntanos sobre esos.

Trey Gowdy: El modelo piramidal nos atrae a pensar que el éxito o la importancia ocurren si tenemos logros únicos o si de alguna manera nos distinguimos de los demás por medio de la educación o el empleo o algún otro marcador de mérito percibido. No acepta nuestra singularidad ab initio. Debe ganarse haciendo o teniendo lo que otros no tienen.

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La escalera es ese paradigma tradicional en el que dejamos que otros escalen o midan el éxito por nosotros. Se nos dice que ser presidente o director ejecutivo es lo mejor, incluso si nuestras habilidades relativas no son adecuadas para ninguno de los dos. Se nos dice que postularse para un cargo “más alto” es mejor porque alguien dijo que era “más alto”. Es una calibración externa de importancia en lugar de una impulsada internamente.

El modelo de espejo es solo usted y quien esté lo suficientemente cerca de usted para caber en el reflejo de un espejo. ¿Cómo define usted el éxito? ¿Cuál es su definición de significado? ¿Qué priorizas? ¿Has cumplido con tus propias expectativas? ¿Te has comportado honorablemente incluso si los elogios no siguieron? ¿Hay paz en lo que ves más que en lo que te han llamado?

Duncan: Cuando las personas están contemplando una decisión importante, sugieres que se pregunten: "¿Qué es lo peor que puede pasar?" ¿Por qué esa pregunta en particular?

Gowdy: Ese es mi paradigma porque soy naturalmente pesimista. Saco lo malo del camino primero. También me impulsa la aversión al fracaso en lugar de la búsqueda del éxito. Te obliga a enfrentar lo que más temes. ¿Teme el ridículo, juzgado un fracaso, perdiendo? ¿Quién se ha ganado el derecho de asignarte esas etiquetas? Construyo una red de seguridad mediante la cual puedo satisfacer las necesidades básicas de la vida sin importar si el bufete de abogados quiebra, se pierde la elección, la casa pierde valor o la inversión se desploma. Mitigar lo “peor” me permite pasar a otras variables.

Duncan: Eres un gran defensor de la toma de decisiones centrada en la lógica, pero también aprecias el valor que tienen la intuición y las emociones en nuestras vidas. Al tomar una decisión importante, ¿cómo puede una persona estar segura de emplear un equilibrio apropiado de esos tres elementos?

Gowdy: Es cierto que es difícil y requiere un autoexamen significativo. Si somos objetivos al respecto, debemos conocer nuestras debilidades. ¿Pensamos demasiado? Bajo sentir? ¿No confías lo suficiente en nuestros instintos? Las decisiones tomadas sobre la emoción son lo que vi cuando era fiscal. Esas decisiones generalmente resultaron en sentencias de prisión. La emoción no debe llevar el día. La lógica debería conducir el auto, pero la vida es aburrida sin música (emoción).

La pasión sin lógica no es confiable. La intuición es un subproducto de la experiencia de vida y la educación y puede o no ser confiable.

Nuestras decisiones deberían acercarnos a nuestro argumento final deseado en la vida. La velocidad con la que viajamos y la belleza del viaje no estarán determinadas únicamente por la lógica.

Repartir juicio, razón y sentimiento es el desafío. Saber en cuál te apoyas más puede ayudarte a construir un paradigma más completo.

Duncan: Usted dice que cuando las personas sopesan la decisión de permanecer en su posición profesional actual, deben permitir que las emociones y la lógica moderen sus sueños, pero nunca que los extingan. ¿Puede darnos un ejemplo?

Gowdy: Estudié para el Examen de Abogados de Carolina del Sur en 1989 con un compañero de clase llamado Phillip. Era pequeño de estatura y se agachaba frente al televisor casi todas las noches para ver un partido de béisbol de las Grandes Ligas. El guante del receptor en su mano izquierda lanzando suavemente una pelota de béisbol en el guante con la derecha. Nunca iba a ser un jugador de béisbol profesional. Ni siquiera jugó béisbol en la escuela secundaria, pero amaba el juego y soñaba con el qué pasaría si. El destino le dio las cartas para ser abogado, pero el destino no pudo evitar que soñara y ese sueño se hizo realidad durante un par de horas cada noche.

Incluso hoy tengo amigos (jugadores de golf) de más de 50 años que, en sus sueños, están a un “movimiento mágico” o a una lección del Champions Tour. No importa que no haya terminado entre los 10 primeros de nuestro Campeonato de Clubes. Golpean pelotas y experimentan con equipos debido a este sueño de jugar golf profesional.

Los sueños son, por naturaleza, a menudo ilógicos, pero la ligera perspectiva de éxito no los extingue.

Soñaba con ser juez federal. Me motivó, me impulsó y me animó para lo que posiblemente podría venir. Y cuando se presentó la oportunidad… acepté un pase. El sueño era más atractivo que la realidad. Los sueños alimentan nuestras vidas siempre que no se confundan con la realidad.

Duncan: “Medios, motivo y oportunidad” es una frase familiar para cualquiera que haya visto alguna vez un programa policiaco. ¿Qué papel juegan esos tres factores en la toma de decisiones?

Gowdy: Es un experimento simple, pero rara vez se lleva a cabo.

En qué eres bueno? ¿Disfrutas de lo que eres bueno? ¿Hay algo en lo que te gustaría ser bueno pero no lo eres actualmente? ¿Puedes, con el tiempo, el entrenamiento o la educación, volverte bueno en eso? Si no disfruta de algo en lo que es bueno, ¿está dispuesto a tratar de encontrar algo de disfrute en ello?

Hemos visto personas que quieren ser grandes líderes, pero les falta el talento, el temperamento o la experiencia (o quizás los tres). La oportunidad no compensa la falta de medios. Hemos visto personas que serían perfectas en algo, pero no tienen ningún deseo. Mi generación se animó a hacerlo de todos modos, como si derrochar algún talento fuera una afrenta a Dios.

Mi esposa es una cantante talentosa, con una personalidad magnética. Odia ser el centro de atención. Todo el talento del mundo no puede cambiar la condición de lo que deseas. Está bien ser bueno en algo y aun así no hacerlo.

Por el contrario, trabajé con fiscales que pensaban que eran Perry Mason pero que no eran nada buenos. ¿Podrían llegar a ser buenos? Tal vez. ¿Tuvieron la conciencia de sí mismos para saber que el motivo por sí solo no puede sustituir la falta de medios?

Serví con personas que querían ser Portavoz de la Cámara. El deseo estaba ahí. La oportunidad estaba presente, pero ¿es eso realmente en lo que eres bueno o en lo que puedes llegar a ser bueno?

La oportunidad es más fácil de discernir. El motivo o el deseo pueden ser complicados, pero se pueden determinar. Es el medio donde a menudo nos falta objetividad. ¿Somos realmente buenos, bien equipados o lo suficientemente talentosos? Lo que nos falta en talento, ¿se puede suplir con esfuerzo? ¿Qué tan buena es tu autoconciencia?

Duncan: Aconseja a las personas que no tengan miedo de explorar y fallar y audicionar, porque así es como pueden descubrir de lo que son realmente capaces. Por favor, danos un ejemplo.

Gowdy: Tengo una docena de amigos que tienen o están considerando postularse para presidente. Ha habido un poco más de cuatro docenas de hombres que han sido presidentes de varios cientos de millones que han sido calificados constitucionalmente. Correr y perder no es un fracaso. Perder y fallar son diferentes. Es probable que ninguno sea nunca presidente, pero eso no puede significar y no significa que sus vidas no hayan sido exitosas. El éxito viene de aventurarse.

Cuatro figuras históricas que admiro “perdidas” según algún estándar de contabilidad. Bonhoeffer. Rey fue asesinado. Jesús perdió un voto de voz frente a Barrabás. Lincoln sufrió pérdidas antes de finalmente perder la vida. Perder y fallar son diferentes y debes definir esos términos para tu propia vida.

Duncan: En el contexto de la toma de decisiones, ¿qué podemos aprender del profeta Nathan del Antiguo Testamento?

Gowdy: Todos necesitamos un Nathan. Natán fue consejero del rey David. Dijo “la verdad al poder” antes de que se convirtiera en una frase popular.

Nathan confrontó a David con su crimen, con su comportamiento asesino. Nathan lo hizo ingeniosamente, de una manera en que David pronunció su propio castigo antes de darse cuenta de que él mismo estaba siendo juzgado.

Necesitamos que la gente nos diga cuándo nos equivocamos antes de tomar decisiones o actuar. ¿Fomentamos la franqueza entre nuestros asesores y compañeros? ¿Fomentamos la retroalimentación constructiva? ¿De quién nos rodeamos o de quién aceptamos consejo?

Duncan: ¿Qué características deberían buscar las personas en los “Nathans” en sus vidas?

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Gowdy: Necesitamos personas que nos den el mejor consejo para el patrón de hechos en cuestión. No necesitamos personas que digan "sí" y que nos digan lo que creen que queremos escuchar. Necesitamos personas que nos digan lo que necesitamos escuchar. Necesitan ser persuasivos. A algunas personas les gusta la franqueza, a otras no. Mi mantra es que todos necesitamos un amigo directo, pero probablemente no más de uno. No necesitamos personas que inventen problemas, sino personas que los vean.

Busca a quienes te den información buena, confiable, basada en evidencias, que puedan subrogar su interés por el tuyo, que confiesen áreas de déficit de información que puedan tener.

Abogo por un grupo más pequeño de asesores siempre que haya calidad en el grupo. Recibí una llamada una tarde preguntándome si podía asistir a una cena de cumpleaños para el presidente de la Cámara. ¡Las cenas de cumpleaños solían ser un código para recaudar fondos con cientos de personas!

Dije “sí, pero no por mucho tiempo”. Nunca disfruté ese tipo de eventos. Llegó la dirección de la celebración e inmediatamente se vio mal. La fiesta fue en el Capitolio, donde no se permite la recaudación de fondos, y la sala a la que se hace referencia era pequeña. Verifiqué dos veces, pero la respuesta fue "sí, la dirección es correcta".

Cuando llegué había una sola mesa con cuatro asientos. La comida estaba en una caja. El Portavoz de la Cámara, el tercero en la línea de sucesión a la presidencia, una de las personas más poderosas de Washington estaba celebrando su cena de cumpleaños con tres personas. No se trataba de recaudar fondos. Se trataba de consejos y amistad. No necesitaba más dinero para su reelección. Lo que quería y necesitaba era el consejo de tres amigos.

¿Quiénes serían tus tres? ¿Quién te elegiría como uno de sus tres? ¿Qué buscas en un asesor o confidente? ¿Proporcionas ese mismo consejo y sabiduría a otros?

Duncan: Algunos trabajos, señala, tienen una "vida útil". ¿Qué preguntas pueden hacerse las personas al evaluar sus situaciones profesionales actuales?

Gowdy: ¿Temes ir a trabajar? ¿Queda algo por lograr o aspirar? ¿Es su trabajo el medio por el cual financia y alimenta otras pasiones no relacionadas con el trabajo? No hay nada de malo en tener un trabajo como medio para disfrutar de otros aspectos de tu vida. Pero si su vocación está estrechamente alineada con lo que quiere que se le recuerde, debe preguntarse: ¿vale lo que le está costando lo que obtiene del trabajo?

Me encantaba ser fiscal. Y, sin embargo, el costo de hacer ese trabajo se volvió demasiado alto. ¿De qué le sirve a un hombre ganar el mundo (o un trabajo bueno y satisfactorio) y perder su alma?

¿Estás siendo desafiado? ¿Existen vías para el movimiento lineal o ascendente? ¿Eres valorado por tus compañeros? ¿Tienes otras opciones? ¿Estás huyendo de algo o hacia algo? ¿Estás tratando de cambiar tu entorno cuando lo que realmente quieres cambiar es a ti mismo?

Duncan: Cuando alguien está considerando dejar un puesto de carrera, ¿qué preguntas recomienda que se hagan?

Gowdy: ¿Por qué y qué será diferente? ¿Estás dejando el trabajo, o las personas con las que haces el trabajo? ¿Te has quedado demasiado tiempo? ¿Estás insatisfecho contigo mismo, o es realmente el trabajo? ¿Es demasiado alto el precio en otras áreas de la vida? La pregunta fundamental que siempre debe hacerse es si una decisión lo acerca a su argumento final deseado en la vida. ¿Cómo logra esto este movimiento?

Prefiero irme un minuto demasiado pronto que un minuto demasiado tarde. Les aconsejo a mis amigos que es difícil extrañar a alguien que nunca se va. Nos gusta el cambio, pero ¿qué es realmente cambiar? Con demasiada frecuencia veo personas que realmente quieren un cambio, pero lo que están tratando de cambiar es a sí mismos o la vida en el hogar o alguna otra cosa con el trabajo siendo solo un representante.

Duncan: ¿Qué pregunta desearías que te hubiera hecho, pero no lo hice… y cómo responderías?

Gowdy: Tengo más experiencia haciendo preguntas que respondiéndolas, así que terminaré con algunas preguntas:

¿Cómo define el éxito y la importancia en su propia vida?

¿Quién define el fracaso para tu vida?

¿Puedes distinguir una pérdida de un fracaso?

Cuando reflexionas sobre tu vida, ¿qué quieres ver u oír?

¿Tiene un paradigma de toma de decisiones viable y repetible?