IA generativa y el futuro de los trabajos creativos

La repentina popularidad de la IA generativa ha vuelto a generar una preocupación popular anterior a la pandemia: ¿cuántos puestos de trabajo destruirá la IA?

Algunos expertos en predicción pronosticaron hace una década que casi la mitad de los empleos de EE. UU. podrían ser reemplazados por IA para 2023 (!) o, como máximo, para 2033, lo que afectaría principalmente a los empleos de baja calificación (por ejemplo, no más conductores de camiones porque tendremos auto- conducir camiones). Otros observadores de la bola de cristal argumentaron que, en contraste con las olas anteriores de automatización, estamos entrando en una nueva era en la que los más afectados serán los trabajadores del conocimiento altamente calificados.

El ajustado mercado laboral de los últimos años ha suprimido un poco estas nefastas predicciones. Sin embargo, el entusiasmo generalizado por la IA generativa está trayendo de vuelta la ansiedad por los trabajos, especialmente los trabajos creativos.

Según Harris Poll, "la mayoría de los trabajadores desconfían de la IA generativa" y el 50 % no confía en la tecnología. The Atlantic nos dice con confianza: “Ninguna tecnología en la memoria moderna ha causado la pérdida masiva de empleos entre los trabajadores altamente educados. ¿Será la IA generativa una excepción?… Si bien es difícil predecir el alcance exacto de esta tendencia, está claro que la IA tendrá un impacto significativo en el mercado laboral para los trabajadores con educación universitaria”.

Lo único cierto en esta predicción “clara” es que es difícil hacer predicciones, especialmente sobre el futuro. Pero ciertamente es posible evaluar las predicciones sobre el futuro del trabajo. Todo lo que necesita es el conocimiento de los hechos históricos y un análisis de las predicciones fallidas del pasado.

Comencemos con la historia. Ya con la invención de la primera protocomputadora, la máquina analítica de Charles Babbage, Ada Lovelace vio su potencial (en 1843) como manipuladora de símbolos. Reflexionó sobre las posibilidades de una gama mucho más amplia de automatización más allá de acelerar el cálculo, incluidas tareas creativas como componer música.

Lovelace dejó en claro, sin embargo, que lo que se conoció como "inteligencia artificial" depende de la inteligencia humana y no la reemplaza. Más bien, lo aumenta, a veces arrojando nueva luz sobre un cuerpo de conocimiento establecido, pero nunca desarrollándolo desde cero: “La Máquina Analítica no tiene ninguna pretensión de originar nada. Puede hacer cualquier cosa que sepamos cómo ordenarle que realice”.

De manera más general, Lovelace argumentó que “Al considerar cualquier tema nuevo, con frecuencia hay una tendencia, primero, a sobrestimar lo que ya nos parece interesante o notable; y, en segundo lugar, por una especie de reacción natural, subestimar el verdadero estado del caso, cuando descubrimos que nuestras nociones han superado las que eran realmente sostenibles”.

En esto, anticipó la máxima repetida de Silicon Valley (conocida como la Ley de Amara): "Tendemos a sobrestimar el efecto de una tecnología a corto plazo y subestimamos el efecto a largo plazo".

Esa “ley” funcionó horas extra con el surgimiento en la década de 1940 de “cerebros gigantes”, como se llamó a las primeras computadoras digitales electrónicas en ese momento, un siglo después de que la madre de Lovelace se refiriera al motor analítico como “la máquina de pensar de Babbage”. No es una "máquina de trabajo" o una "máquina de trabajo manual", sino una máquina "pensante", similar a un "cerebro", un trabajador del conocimiento que podría reemplazar a los trabajadores humanos del conocimiento.

En su charla de 1947 en la London Mathematical Society sobre el ACE, uno de estos primeros "cerebros gigantes", Alan Turing estimó que podría hacer el trabajo de 10,000 "computadoras". Esta fue una de las primeras evaluaciones autorizadas del posible impacto de las computadoras modernas en los trabajos, no trabajos manuales sino trabajos de alta calificación. Las "computadoras" eran humanos altamente educados que realizaban cálculos, reemplazados por completo por computadoras modernas en la década de 1960. Sin embargo, las computadoras modernas crearon nuevas categorías de trabajo, como "programadores" y "analistas de sistemas".

Al popularizar el término “automatización”, John Diebold escribió en un artículo de Harvard Business Review de 1953: “El efecto de la automatización en las funciones de manejo de información de las empresas probablemente será más espectacular y de mayor alcance [que su impacto en los trabajadores de las fábricas]. El trabajo de oficina repetitivo, cuando sea lo suficientemente voluminoso como en las compañías de seguros, se realizará al menos de forma parcialmente automática. Ciertas funciones, como el archivo y el análisis estadístico en los niveles gerenciales inferiores, serán realizadas por máquinas. Sin embargo, muy pocas oficinas serán completamente automáticas. Gran parte del trabajo diario —responder a la correspondencia y cosas por el estilo— tendrá que ser realizado por seres humanos”.

Diebold estableció una de las primeras empresas de consultoría que asesoraba a las empresas sobre cómo adoptar computadoras modernas. Toda una nueva industria y una nueva generación de trabajadores del conocimiento siguieron su camino.

Las computadoras han alterado, aumentado y reemplazado el trabajo del conocimiento desde la década de 1950. ¿Qué tal ese trabajo de conocimiento por excelencia, el de un abogado? Claro, hoy tenemos e-discovery que conduce a "ejércitos de abogados caros, reemplazados por software más barato". Pero, ¿cuántos abogados caros fueron “reemplazados” por el advenimiento de LexisNexis en la década de 1970?

Diebold predijo que el “trabajo del día a día” no estaría automatizado y lo que probablemente tenía en mente era que las secretarias mantuvieran sus puestos. El hecho de que no mostraran lo difícil que es predecir qué impacto tendrán (o no tendrán) las computadoras en el trabajo del conocimiento. Las secretarias no fueron reemplazadas por computadoras, sino por gerentes que aceptaron la nueva norma social de que no estaba por debajo de ellos “responder la correspondencia y cosas por el estilo”, siempre y cuando lo hicieran con el nuevo símbolo de estatus: la computadora personal.

Las predicciones fallidas pueden revelar mucho acerca de por qué los futuros de ayer no se materializaron. Tengo en mis archivos un gran ejemplo, un informe publicado en 1976 por el Servicio de Planificación a Largo Plazo del Instituto de Investigación de Stanford (SRI), titulado “Oficina del Futuro”.

El autor del informe fue economista industrial sénior del Grupo de Investigación de Industrias Electrónicas de SRI y una "autoridad reconocida en el tema de la automatización empresarial". Su reseña biográfica indica que “también trabajó de cerca con dos de los laboratorios de ingeniería del Instituto en el desarrollo de su pensamiento para este estudio. El Centro de Investigación de Aumento ha estado poniendo a prueba la oficina del futuro durante casi diez años… Varios miembros del personal del Laboratorio de Ciencias de la Información han estado trabajando con equipos y sistemas de última generación que son los precursores de los productos del mañana. El autor pudo aprovechar esta experiencia para obtener una imagen equilibrada de los problemas y oportunidades que enfrenta la automatización de oficinas”.

¿Y cuál fue el resultado de toda esta investigación y análisis? El directivo de 1985, pronosticó el informe, no tendrá secretaria personal. En cambio, él (decididamente no ella) será asistido, junto con otros gerentes, por un grupo centralizado de asistentes (decidida y exclusivamente, según el informe, de persuasión femenina). Se comunicará con el “centro de apoyo administrativo” cada vez que necesite dictar un memorando a un “especialista en procesamiento de textos”, encontrar un documento (con la ayuda de un “especialista en almacenamiento/recuperación de información”) o confiar en un “especialista en soporte administrativo” para ayudarlo a tomar decisiones.

De particular interés es la discusión del informe sobre los factores sociológicos que impulsan la transición a la "oficina del futuro". Los pronosticadores a menudo dejan fuera de su análisis las motivaciones y aspiraciones molestas y poco cooperativas (con su pronóstico) de los humanos involucrados. Pero este informe sí considera factores sociológicos, además de tendencias organizacionales, económicas y tecnológicas. Y vale la pena citar extensamente lo que dice sobre el tema:

“El principal factor sociológico que contribuye al cambio en la oficina comercial es la 'liberación de la mujer'. Las mujeres trabajadoras están exigiendo y recibiendo mayor responsabilidad, realización y oportunidades de progreso. El puesto de secretaria, tal como existe hoy en día, está bajo fuego porque generalmente carece de responsabilidad y potencial de avance. Los requisitos normales (e intelectualmente no desafiantes) de dictar, mecanografiar, archivar, fotocopiar y manejar el teléfono dejan poco tiempo para que la secretaria asuma tareas nuevas y más exigentes. El nivel de responsabilidad de muchas secretarias permanece fijo a lo largo de su carrera laboral. Estos factores pueden afectar negativamente la motivación de la secretaria y, por lo tanto, la productividad. En la oficina automatizada del futuro, se espera que el trabajo repetitivo y aburrido sea manejado por personal con educación y capacitación mínimas. Los secretarios se convertirán, en efecto, en especialistas administrativos, relevando al gerente al que apoyan de un volumen considerable de trabajo”.

Independientemente del movimiento de liberación de la mujer de su época, el autor no podía ver más allá de la creación de un sistema de dos niveles en el que algunas mujeres continuarían realizando tareas aburridas y sin desafíos, mientras que otras mujeres serían "liberadas" para un nuevo trabajo gratificante. categoría de “especialista en apoyo administrativo”. En esta previsión de 1976 no hay mujeres directivas.

Pero este no es el único factor sociológico que el informe pasó por alto. La revolución sociológica más interesante de la oficina de la década de 1980, y una que falta en la mayoría (¿todas?) las cuentas de la revolución de la PC, es lo que hicieron los gerentes (hombres y mujeres) con su nueva máquina procesadora de textos, comunicante y calculadora. Asumieron algunas de las tareas secretariales "aburridas" que ningún gerente que se precie se dignaría a realizar antes de la década de 1980.

Esta fue la verdadera revolución: el mecanografiado de memorandos (más tarde correos electrónicos), el archivo de documentos, el registro, la tabulación y el cálculo. En definitiva, gran parte de la gestión de la información de la oficina, antes en manos exclusivas de las secretarias, se convirtió en la década de los 80 (y progresivamente más en la década de los 90 y más adelante) en una parte integral del trabajo de los ejecutivos de empresas.

Esto fue muy difícil, tal vez imposible, de predecir. Era una cuestión de estatus. Ningún gerente escribiría antes de la década de 1980 porque se percibía como un trabajo que no estaba a la altura de su estatus. Muchos gerentes comenzaron a escribir en la década de 1980 porque ahora podían hacerlo con una nueva herramienta “genial”, la PC, que les confería la imagen de vanguardia y alto estatus de esta nueva tecnología. Lo que importaba era que eras lo suficientemente importante como para tener una de estas cosas geniales, no que realizaste con ella tareas que se consideraban inferiores a ti solo unos años antes.

Lo que fue más fácil de predecir fue el advenimiento de la propia PC. Y el informe SRI también pasó por alto este, a pesar de que estaba al tanto de la trayectoria tecnológica: “La tecnología informática que en 1955 costaba $ 1 millón, era solo marginalmente confiable y llenaba una habitación, ahora está disponible por menos de $ 25,000 y el tamaño de un escritorio. Para 1985, la misma capacidad de computadora costará menos de $1000 y cabe en un maletín”.

Pero el autor del informe SRI solo pudo ver una continuación de la computación centralizada de su época. El gerente ficticio del informe de 1985 ve los documentos en su "terminal de visualización de video" y el sistema de procesamiento de textos centralizado (y especializado) de 1976 continúa gobernando la oficina diez años después.

Esto fue un error al predecir cómo la computadora que “cabe en un maletín” se volverá personal, es decir, tomará el lugar de la “terminal de visualización de video” y luego la ampliará como una herramienta de administración de información personal. Y el informe tampoco pudo predecir el desarrollo organizacional subsiguiente en el que la computación distribuida (y eventualmente, la computación en su bolsillo) reemplazó o se agregó a la computación centralizada.

Sí, predecir es difícil de hacer. Pero compare a los pronosticadores y analistas con otra subespecie humana: los empresarios. Los emprendedores no predicen el futuro, lo hacen realidad.

Un año antes de que se publicara el informe SRI, en enero de 1975, Popular Electronics publicó un artículo de portada sobre el "primer kit de minicomputadora", la Altair 8800. Paul Allen y Bill Gates, Steve Jobs y Steve Wozniak, fundaron sus empresas en la época en que la El informe SRI no se publicó porque leyeron informes sobre la oficina del futuro. Simplemente lo imaginaron.

Durante los últimos diez años, y especialmente desde 2017, la inteligencia humana creativa ha avanzado al estado de la IA generativa. La inteligencia humana imaginó nuevas arquitecturas de aprendizaje profundo, nuevos métodos para el análisis estadístico de texto y nuevos enfoques para entrenar modelos de IA en la vasta "literatura" web. Como ha observado Lovelace, la imaginación y la creatividad humanas no son ni pueden ser componentes de la inteligencia artificial.

Así que considere las proyecciones actuales de cuántos y qué tipo de empleos serán destruidos (o creados) por la inteligencia artificial con saludable escepticismo. Sin duda, como en el pasado, muchas ocupaciones de alta y baja calificación se verán afectadas por el mayor alcance de lo que pueden hacer las computadoras. Pero muchas ocupaciones actuales prosperarán y se crearán otras nuevas, ya que, y esa es una predicción segura, la forma en que se hace el trabajo seguirá cambiando, impulsada por nuestra creatividad e imaginación.