Liderazgo

En la transformación digital, lo más difícil es descartar el pasado

17 января, 2023

La transformación digital requiere una gestión diferente

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La mayoría de las grandes empresas que intentan transformaciones digitales hoy en día se sienten frustradas con los resultados. Al menos una veintena de razones ayudan a explicar el fracaso. Pero se destaca una causa en particular: los reparos en dejar atrás el pasado. Las transformaciones digitales efectivas deben reconocer la necesidad de un nuevo comienzo, reexaminar cada aspecto de la gestión con nuevos ojos y una pasión por permitir un cambio real, no solo un cambio de nombre.

Al persuadir a los ejecutivos para que comiencen una transformación digital, puede ser tentador subestimar la escala del cambio, o la duración del viaje de transformación, y hablar de construir sobre el pasado, como si esto fuera simplemente actualizar prácticas que ya no existen. más adecuado para la época. Dicho lenguaje elimina cualquier indicio de criticar implícitamente a los ejecutivos por errores involuntarios tomados en el pasado: ofrece el consuelo de que simplemente estaban haciendo lo que todos los demás pensaban que era correcto en ese momento. Pero corre el riesgo de estimular el gusto por el statu quo e inhibir el crecimiento de la mentalidad curiosa que se necesita para permitir un cambio real.

La realidad es que la transformación digital efectiva requiere una reimaginación del concepto mismo de gestión. Es cierto que no todas las prácticas de gestión deben descartarse. Pero en lugar de suponer que las prácticas de gestión existentes deben conservarse, una suposición inicial necesaria es que todas las prácticas deben ser reexaminadas. Este es el por qué.

El supuesto fundamental de la gestión durante el último medio siglo: MSV

El problema central de la transformación digital es que entra en conflicto con el principio rector de las grandes empresas durante los últimos 50 años: la idea de que el propósito de una empresa es maximizar el valor a corto plazo para los accionistas y debe estar respaldada por una generosa compensación en acciones para los ejecutivos. para bloquear ese propósito (MSV). Este conjunto de ideas, lanzado por Milton Friedman, Michael Jensen y otros, a partir de la década de 1970, se convirtió en la práctica explícita de las grandes empresas estadounidenses y fue respaldado por Business RoundTable (BRT) en 1997. 2019, después de que Jack Welch las llamara "la idea más tonta del mundo" en 2009, pocas, si es que alguna, las grandes empresas pidieron permiso a sus directorios para hacer un cambio. La conclusión de los observadores informados: la renuncia del BRT de 2019 fue principalmente para mostrar.

Todo en la gestión de la era industrial fluye de MSV. Debido a que es un principio que el personal naturalmente no apoya ni considera que valga la pena, el estricto control de arriba hacia abajo se vuelve esencial, junto con la burocracia, la jerarquía, las personas que reportan a los jefes, la estrategia para proteger el negocio existente, la innovación para mejorar los productos actuales, los recursos humanos. como instrumento de control, el presupuesto como una batalla por los recursos entre los silos, la medición enfocada en la eficiencia y los resultados, los principios contables que se enfocan en las ganancias a corto plazo, etc.

El supuesto fundamental de la gestión de la era digital: crear un cliente

Peter Drucker adoptó un punto de vista diferente en 1954 y 1973, insistiendo en que "solo hay un propósito válido para una empresa: crear un cliente". En respuesta, muchas empresas adoptaron eslóganes como “el cliente es el número uno”, pero rara vez lo hicieron realidad.

Sin embargo, la intuición de Drucker se fortaleció gradualmente hasta convertirse en una necesidad. A finales de siglo, los clientes tenían más opciones y mejor información sobre esas opciones. La necesidad de priorizar a los clientes se fortaleció aún más al darse cuenta de que una burocracia no puede administrar el software de manera efectiva y que el software se estaba comiendo el mundo.

Una vez que el propósito de una empresa cambió, todo lo demás necesitaba un nuevo examen. Las empresas comenzaron a trabajar al revés desde el cliente y luego vieron qué era necesario cambiar. La lista de cambios principales es larga, como se muestra a continuación en la Figura 1.

En este mundo, las verdades de gestión aparentemente duraderas podrían desmoronarse. El principio central de gestión de "hacerlo bien la primera vez" se volvió impracticable en un mundo de clientes inconstantes e impredecibles. El sólido principio de "diseñar, luego construir" evolucionó en el software hasta convertirse en "construir mientras diseña y prueba". E incluso las reglas aparentemente inmutables de los principios de contabilidad generalmente aceptados podrían estar sujetas a reconsideración.

El cambio de WIIFM a WIIFT

En la transformación digital, la creación de una cascada de cambios depende de un nuevo comienzo mental. El cambio a una mentalidad orientada al cliente, de "Qué hay para mí" a "Qué hay para ellos", se vuelve fundamental. El reconocimiento de que todo el poder real proviene de dar, no de tomar, puede ser impactante.

Cuando nos enfrentamos a un cambio de paradigma, cada práctica debe ser reexaminada para determinar si sigue siendo válida. Es análogo al cambio de paradigma en astronomía, cuando Copérnico concluyó que la Tierra gira alrededor del Sol, y no al revés. Esto significaba, no sólo que todos los cálculos y prácticas de la astronomía precopernicana tenían que ser repensados a la luz de la nueva suposición fundamental. También significó que el tejido social de la sociedad se interrumpía si la Tierra dejaba de ser el centro del universo. Disolvió el derecho divino de los reyes y las prerrogativas de la realeza.

El caso de Apple

El caso de Steve Jobs es indicativo. Cuando se hizo cargo de Apple en 1997, no construyó sobre el pasado.

· Despidió a todo el cuadro de unos cuatro mil mandos medios.

· Se deshizo de todo el departamento de I+D. Llegó a la conclusión de que no había nada que estuvieran haciendo que él no pudiera comprar mejor, más rápido y más barato en el mercado abierto.

· Examinó unas cincuenta computadoras Apple que estaban vendiendo y se deshizo de todas menos cinco.

· En otras palabras, se deshizo de casi todo y de todos los que sabían cómo manejar Apple de la manera que era.

Un cuarto de siglo después, Apple es ahora una empresa de dos billones de dólares, la empresa más valiosa del mundo.

El caso de Microsoft

En Microsoft, el CEO Satya Nadella fue más selectivo, ya que había más sobre lo que construir.

· Mantuvo las relaciones corporativas existentes pero las hizo más colaborativas.

· Pero cambió el objetivo de la empresa.

· Cambió las áreas en las que competiría Microsoft.

· Se deshizo de negocios centrales que no tenían futuro.

· Empoderó a miles de practicantes ágiles que habían estado operando en las sombras y los puso en el centro del escenario.

· Cambió la cultura de confrontación a empatía.

· Midió principalmente el uso de los clientes, no solo los resultados o las ganancias.

· En efecto cambió en la última mitad del pasado.

¿El resultado? Otro billón de dólares en capitalización de mercado.

La historia de cada empresa es diferente. En algunas empresas, hay más que salvar que en otras.

Pero las enormes ganancias que han logrado empresas como Apple y Microsoft impulsan a la mayoría de las otras grandes empresas a intentar transformaciones digitales. Estas empresas deben darse cuenta de que implica reexaminar cada práctica de su gestión, no solo comprar tecnología digital.

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