У цифровій трансформації найважче відкинути минуле

Цифрова трансформація вимагає іншого менеджменту

Гетті

Більшість великих компаній, які сьогодні намагаються провести цифрову трансформацію, розчаровані результатами. Принаймні кілька причин допомагають пояснити невдачу. Але одна особлива причина виділяється: сумніви щодо того, щоб відпустити минуле. Ефективна цифрова трансформація має визнавати необхідність нового старту, перегляду кожного аспекту управління новими очима та прагнення до реальних змін, а не лише до зміни назви.

Переконуючи керівників розпочати цифрову трансформацію, може виникнути спокуса применшувати масштаби змін або тривалість шляху до трансформації та говорити про те, щоб спиратися на минуле, ніби це просто оновлення практик, які не довший правильний для часу. Така мова усуває будь-який натяк на приховану критику керівників за ненавмисні помилки, зроблені в минулому: вона дає розраду тим, що вони просто робили те, що всі вважали правильним у той час. Але це ризикує стимулювати смак до статус-кво та гальмувати розвиток цікавого мислення, необхідного для реальних змін.

Реальність така, що ефективна цифрова трансформація вимагає переосмислення самої концепції управління. Щоправда, не від будь-якої практики управління потрібно відкидатися. Але замість припущення про те, що існуючу практику управління слід зберегти, необхідним вихідним припущенням є те, що кожна практика має бути переглянута. Ось чому.

Основні припущення менеджменту за останні півстоліття: MSV

Основна проблема цифрової трансформації полягає в тому, що вона суперечить рушійному принципу великого бізнесу протягом останніх 50 років: ідея про те, що метою фірми є максимізація короткострокової акціонерної вартості, що має підтримуватися щедрою компенсацією акцій для керівників. щоб зафіксувати цю мету (MSV). Цей набір ідей, започаткований Мілтоном Фрідманом, Майклом Дженсеном та іншими, починаючи з 1970-х років, став явною практикою великого бізнесу США та був схвалений Круглим столом бізнесу (BRT) у 1997 році. Незважаючи на те, що BRT, здавалося б, відмовився від нього в 2019, після того, як у 2009 році Джек Велч назвав її «найдурнішою ідеєю у світі», небагато великих компаній, якщо взагалі були такі, звернулися за дозволом своїх правлінь на внесення змін. Висновок поінформованих спостерігачів: відмова БРТ від 2019 року була здебільшого показовою.

Усе в менеджменті індустріальної епохи випливає з MSV. Оскільки це принцип, який персонал природно не підтримує або не вважає вартим уваги, суворий контроль «зверху вниз» стає необхідним, а також бюрократія, ієрархія, підзвітність окремих осіб керівникам, стратегія захисту існуючого бізнесу, інновації для вдосконалення поточних продуктів, HR як інструмент контролю, бюджетування як боротьба за ресурси серед силосів, вимірювання, зосереджене на ефективності та результатах, принципи бухгалтерського обліку, які зосереджені на короткострокових прибутках тощо.

Основне припущення управління цифровою епохою: створення клієнта

Пітер Друкер дотримувався іншої точки зору в 1954 і 1973 роках, наполягаючи на тому, що «існує лише одна дійсна мета фірми: створити клієнта». У відповідь багато фірм взяли гасла на кшталт «клієнт – номер один», але рідко втілювали це в реальність.

Проте проникливість Друкера неухильно ставала необхідністю. До кінця століття клієнти мали більше вибору та кращу інформацію про цей вибір. Потреба у визначенні пріоритетів клієнтів була ще більше посилена усвідомленням того, що бюрократія не може ефективно керувати програмним забезпеченням і що програмне забезпечення пожирає світ.

Як тільки мета фірми змінилася, все інше потребувало перегляду. Фірми починали працювати в зворотному напрямку від клієнта, а потім дивилися, що потрібно змінити. Список основних змін довгий, як показано нижче на малюнку 1.

У цьому світі, здавалося б, міцні істини управління можуть розвалитися. Основний принцип управління «встановити все правильно з першого разу» став нездійсненним у світі мінливих і непередбачуваних клієнтів. Неперевершений принцип «проектуй, а потім створюй» у програмному забезпеченні перетворився на «будуйте під час проектування та тестування». І навіть, здавалося б, незмінні правила Загальноприйнятих принципів бухгалтерського обліку можуть стати предметом перегляду.

Перехід від WIIFM до WIIFT

У цифровій трансформації створення каскаду змін залежить від нового ментального початку. Перехід до мислення, орієнтованого на клієнта, від «Що це для мене» до «Що це для них» стає фундаментальним. Визнання того, що вся справжня влада походить від віддавання, а не від отримання, може бути шокуючим.

Коли ми маємо справу зі зміною парадигми, кожну практику потрібно переглянути, щоб переконатися, що вона все ще дієва. Це аналогічно зміні парадигми в астрономії, коли Коперник дійшов висновку, що Земля обертається навколо Сонця, а не навпаки. Це означало не тільки те, що всі розрахунки та практики астрономії до Коперника потрібно було переосмислити у світлі нового фундаментального припущення. Це також означало, що соціальна структура суспільства була порушена, якщо Земля більше не була центром Всесвіту. Воно ліквідувало божественне право королів і прерогативи королівської влади.

Справа Apple

Показовим є випадок зі Стівом Джобсом. Коли він очолив Apple у 1997 році, він не спирався на минуле.

· Він звільнив весь кадровий склад близько чотирьох тисяч керівників середньої ланки.

· Він позбувся всього відділу досліджень і розробок. Він зробив висновок, що вони не роблять нічого такого, чого він не міг би купити краще, швидше та дешевше на відкритому ринку.

· Він переглянув близько п’ятдесяти комп’ютерів Apple, які вони тоді продавали, і позбувся всіх, крім п’яти.

· Іншими словами, він позбувся майже всього і всіх, хто знав, як керувати Apple так, як вона була.

Через чверть століття Apple тепер є фірмою з оборотом у два трильйони доларів — найдорожчою компанією у світі.

Справа Microsoft

У Microsoft генеральний директор Сатья Наделла був більш вибірковим, оскільки було більше, на чому можна було б спиратися.

· Він зберіг існуючі корпоративні відносини, але зробив їх більш співробітницькими.

· Але він змінив мету фірми.

· Він змінив сфери, в яких Microsoft буде конкурувати.

· Він позбувся основного бізнесу, який не мав майбутнього.

· Він наділив тисячі практиків Agile, які працювали в тіні, і поставив їх у центр уваги.

· Він змінив культуру конфронтації на співпереживання.

· Він вимірював насамперед використання клієнтами, а не лише результати чи прибутки.

· Фактично він змінив останню половину минулого.

Результат? Ще один трильйон доларів ринкової капіталізації.

Кожна історія компанії відрізняється. В одних фірмах можна врятувати більше, ніж в інших.

Але величезні успіхи, яких досягли такі компанії, як Apple і Microsoft, спонукають більшість інших великих фірм до спроб цифрової трансформації. Ці фірми повинні усвідомити, що це передбачає перегляд усіх методів їхнього управління, а не лише купівлю цифрових технологій.

А також читайте:

20 головних помилок у цифровій трансформації

Чому цифрові трансформації не вдаються

Малюнок 1: Маніфест менеджменту в епоху цифрових технологій

Стів Деннінг