Убедитесь, что вы не тот, кто сводит на нет вашу собственную инициативу по изменению

Подсчитано, что примерно 70% корпоративных «преобразований» терпят неудачу. Это происходит, несмотря на все усилия лидеров, которые в первую очередь возглавляют изменения.

Но за годы своих исследований я обнаружил, что слишком часто именно лидеры подрывают потенциал своей организации к изменениям. Какими бы благородными или смелыми ни были их намерения, их собственные недостатки в конечном счете мешают желаемым изменениям оказать долговременное воздействие — если вообще предпринимаются серьезные попытки их реализовать.

Не переоценивайте свою команду или недооценивайте работу

Одна из самых больших проблем, с которыми я сталкивался, заключается в том, что лидеры часто предполагают, что внедрение изменений будет намного проще, чем это есть на самом деле. Это может произойти несколькими способами.

Руководители игнорируют тот факт, что их команда может не иметь возможности добиться желаемых изменений. Или что наиболее способные люди могут быть не в состоянии взять на себя эту новую инициативу помимо своих других обязанностей. Довольно часто лидеры также не понимают всего объема работы, необходимой для создания заинтересованности и достижения желаемых результатов.

Недавно у меня была возможность поговорить на эту тему с Наяном Рамани, экспертом по финансовым технологиям и менеджером по продуктам в Google. Во время нашей беседы он отметил: «Успешные организационные изменения начинаются с признания истинного объема работы, которая потребуется. Это может помочь вам лучше понять ресурсы, необходимые для реализации изменения и интеграции его на уровне всей команды. Делая это в контексте текущих возможностей и обязанностей вашей команды, вы можете определить лучшие практики для реализации желаемых изменений, не подавляя их».

Эти упражнения могут быть полезны тем, что они также дают руководителям больше возможностей для саморефлексии. В конце концов, организационные изменения — это не только получение лучших результатов от тех, кто работает на вас. Это также должно быть связано с улучшением вашей собственной продукции.

Честная оценка также будет иметь большое значение, помогая вам точно настроить свои сообщения и цели. Вы можете сосредоточиться на том, какие изменения должны иметь наивысший приоритет, а также на том, как сообщить об этом своей команде. Что еще более важно, вы можете определить конкретные действия, которые вам нужно предпринять, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность.

Другими словами, не перегружайте свою команду. Определите последовательность внедрения новых инициатив таким образом, чтобы ваша организация могла разумно адаптироваться и адаптироваться, чтобы вы могли создать более сильную культуру и способ ведения бизнеса.

Многие руководители, ответственные за объявление изменений, забывают о том, что те, кто должен внедрять изменения, по-прежнему имеют постоянную работу. Они пренебрегают расчетом потенциала тех, на кого повлияли изменения, чтобы добиться успеха, продолжая выполнять свои повседневные обязанности. Многие руководители запускают изменения и отвлекаются на следующий блестящий объект, который их волнует вскоре после этого. Вместо того, чтобы работать над изменениями, необходимыми в их личном руководстве, они снимают видеоролики, напоминающие людям о «стратегической важности» изменений, заставляют своих специалистов по связям с общественностью писать статьи для информационных бюллетеней с их подписью и непреднамеренно объявляют о преждевременной победе, ссылаясь на ранний прогресс в усилиях, которые не т на самом деле равнозначно ощутимым изменениям. Трансформация лениво сводится не более чем к кампании.

Похоже ли ваше изменение на личный проект?

Как заметил Рамани во время нашей беседы: «Хотя организационные изменения всегда исходят из собственных интересов и желаний лидера, им нужно быть осторожными в том, как это изображается. Это нормально, чтобы другие знали, почему изменение является личным для вас. Но это должно исходить из личных убеждений, а не из желания продвинуться по карьерной лестнице. Показывая, что изменения служат не только вашим интересам, вы показываете, какую пользу они приносят организации в целом».

Примечательно, что многие шаги из знаменательной книги Джона Коттера «Ведущие перемены» сосредоточены на преодолении этого препятствия и создании подлинной заинтересованности. Первые шаги его процесса включают создание у других чувства безотлагательности вокруг вдохновляющей возможности, над которой команда может работать вместе, создание коалиции людей, которые будут руководить изменениями, и формирование стратегического видения, вокруг которого будут сплачиваться другие.

На своем собственном опыте я обнаружил, что лидеры могут уйти со своего пути, признавая свою историю и мотивы для инициирования изменений, но при этом подчеркивая, как эти изменения в конечном итоге принесут пользу всей организации.

Лидеры выглядят глупо после неудачных изменений

гетти

Эта личная, но универсальная подача трансформирует восприятие ваших запланированных изменений из эгоистичного любимого проекта в нечто, с чем могут связать другие. Это особенно важно, поскольку любимые проекты заработали (заслуженную) репутацию не приносящих истинной ценности и даже подрывающих организационную продуктивность.

Когда вы можете продемонстрировать истинную ценность организационных изменений, вы получаете уровень заинтересованности, необходимый для того, чтобы ваша команда захотела внести свой вклад в достижение единой цели.

Следите за этим, убедившись, что ваши действия совпадают с заявленными целями организационных изменений. Держите обещания, которые вы дали, для любых изменений, которые вы будете вносить сами. Держите сотрудников в курсе вашего прогресса, чтобы все были вовлечены в этот процесс. Ваше выполнение покажет, что это был не временный проект, о котором нужно забыть, а самоотверженное усилие, направленное на достижение устойчивых изменений.

Настройте свою организацию на успех

Как лидер вы задаете тон организационным изменениям — к лучшему или к худшему. Одно дело иметь представление о типе изменений, которые вы хотите осуществить. Но совсем другое — убедиться, что ваша команда способна выполнить ваши усилия по преобразованию.

Уйти с дороги не значит отойти на второй план и надеяться, что остальная часть вашей команды успешно внесет изменения. Скорее, это требует тщательной оценки проблем, которые могут подорвать ваши цели изменений, и принятия предварительных мер для решения этих проблем.

Выполняя подготовительную работу, чтобы вы лучше понимали, какая работа требуется и как она соответствует возможностям вашей команды, а также как сообщать об изменениях таким образом, чтобы вызвать подлинную поддержку, вы можете добиться успешных изменений.