Переконайтеся, що ви не руйнуєте власну ініціативу змін

За оцінками, приблизно 70% корпоративних «перетворень» зазнають невдачі. Це відбувається, незважаючи на всі зусилля лідерів, які в першу чергу очолюють зміни.

Але за роки моїх досліджень я виявив, що дуже часто лідери є тими, хто підриває потенціал своєї організації до змін. Незалежно від того, наскільки благородними чи сміливими можуть бути їхні наміри, їхні власні недоліки зрештою перешкоджають бажаним змінам мати тривалий вплив — навіть якщо більшість спроб їх реалізувати взагалі відбувається.

Не переоцінюйте свою команду або недооцінюйте роботу

Однією з найбільших проблем, яку я бачив, є те, що керівники часто припускають, що впровадити зміни буде набагато легше, ніж це є насправді. Є кілька способів, як це може статися.

Лідери ігнорують той факт, що їхня команда може не мати можливості здійснити бажані зміни. Або що найбільш здібні люди не зможуть взяти на себе цю нову ініціативу на додаток до своїх інших обов’язків. Досить часто лідери також не розуміють повного обсягу роботи, необхідної для створення зацікавленості та досягнення бажаних результатів.

Нещодавно я мав нагоду поспілкуватися на цю тему з Наяном Рамані, експертом із фінансових технологій і менеджером із продуктів у Google. Під час нашої розмови він зазначив: «Успішні організаційні зміни починаються з усвідомлення справжнього обсягу роботи, яка буде потрібна. Це може допомогти вам краще зрозуміти ресурси, необхідні для впровадження змін та інтегрувати їх на основі всієї команди. Роблячи це в контексті поточних можливостей і обов’язків вашої команди, ви можете визначити кращі практики для впровадження бажаних змін, не перевантажуючи їх».

Ці вправи можуть бути цінними, оскільки вони також дають лідерам кращий шанс для саморефлексії. Зрештою, організаційні зміни — це не лише отримання кращих результатів від тих, хто працює на вас. Це також має стосуватися покращення вашого власного результату.

Чесна оцінка також значною мірою допоможе вам налаштувати ваші повідомлення та цілі. Ви можете зосередитися на тому, які зміни мають бути пріоритетними, а також на тому, як повідомити про них вашій команді. Що ще важливіше, ви можете визначити конкретні дії, які вам потрібно виконати, щоб продемонструвати власний бай-ін.

Іншими словами, не перевантажуйте свою команду. Розташуйте послідовність впровадження нових ініціатив таким чином, щоб ваша організація могла розумно адаптуватися та налаштувати, щоб ви могли створити сильнішу культуру та спосіб ведення бізнесу.

Багато керівників, відповідальних за оголошення змін, забувають про те, що ті, хто має внести зміни, все ще мають денну роботу. Вони нехтують обчисленням потенціалу тих, на кого вплинули зміни, щоб досягти успіху, виконуючи свої повсякденні обов’язки. Багато керівників запускають зміни та незабаром відволікаються на наступний блискучий предмет, який їх збуджує. Замість того, щоб працювати над змінами, необхідними в їх особистому керівництві, вони знімають відео, які нагадують людям про «стратегічну важливість» змін, змушують своїх спеціалістів із зв’язку писати статті в інформаційних бюлетенях із їхнім ім’ям і ненавмисно оголошують про передчасну перемогу, посилаючись на ранній прогрес у зусиллях, які не t насправді означає відчутні зміни. Трансформація ліниво зводиться до не більш ніж кампанії.

Ваша зміна схожа на особистий проект для домашнього улюбленця?

Як зауважив Рамані під час нашої розмови: «Хоча організаційні зміни завжди відбуватимуться з власних інтересів і бажань лідера, він має бути обережним у тому, як це відображається. Це нормально, якщо ви повідомите іншим, чому зміна стосується вас особисто. Але це має виходити з особистих переконань, а не з бажання просунутися у власній кар’єрі. Показуючи, що зміни не тільки для ваших власних інтересів, ви демонструєте, яку користь вони приносять організації в цілому».

Примітно, що багато кроків із знакової книги Джона Коттера «Провідні зміни» зосереджені на подоланні цієї перешкоди та створенні справжньої підтримки. Перші кроки його процесу включають створення відчуття невідкладності в інших навколо бажаної можливості, над якою команда може працювати разом, створення коаліції людей, які керуватимуть змінами, і формування стратегічного бачення, навколо якого об’єднаються інші.

Зі свого власного досвіду я переконався, що лідери можуть вийти зі свого шляху, володіючи своєю історією та мотивами ініціювання змін, водночас наголошуючи на тому, як зміни в кінцевому підсумку принесуть користь усій організації.

Лідери залишаються дурними після проведення невдалих змін

Гетті

Цей особистий, але універсальний виступ перетворює сприйняття ваших запланованих змін із егоїстичного домашнього проекту на щось, до чого можуть підключитися інші. Це особливо важливо, оскільки улюблені проекти здобули (заслужену) репутацію тих, хто не забезпечує справжньої цінності та навіть підриває продуктивність організації.

Коли ви можете продемонструвати справжню цінність організаційних змін, ви отримуєте рівень зацікавленості, необхідний для того, щоб ваша команда захотіла стати учасниками єдиної мети.

Слідкуйте за цим, переконавшись, що ваші дії відповідають вашим заявленим цілям щодо організаційних змін. Дотримуйтесь своїх обіцянок щодо будь-яких змін, які ви збираєтеся робити самі. Тримайте співробітників у курсі вашого прогресу, щоб усі були залучені до цього процесу. Ваші подальші дії покажуть, що це був не тимчасовий проект, про який слід забути, а цілеспрямована спроба внести тривалі зміни.

Налаштуйте свою організацію на успіх

Як лідер, ви задаєте тон організаційним змінам — на краще чи гірше. Одна справа – мати уявлення про тип змін, які ви хочете впровадити. Але зовсім інша справа – переконатися, що ваша команда здатна виконати ваші зусилля щодо трансформації.

Вийти з дороги не означає відійти на другий план і сподіватися, що решта вашої команди успішно впровадить зміни. Навпаки, це вимагає ретельної оцінки проблем, які можуть перешкодити досягненню ваших цілей щодо змін, і вжиття попередніх зусиль для вирішення цих проблем.

Провівши підготовчу роботу, щоб ви краще зрозуміли необхідну роботу та наскільки вона відповідає можливостям вашої команди, а також як повідомити про зміни таким чином, щоб створити справжню зацікавленість, ви можете досягти успішних змін.