¿Cuándo debe escalar su suscripción?

Mark Stiving, Ph.D., es educador jefe de precios en Impact Pricing y autor de tres libros: Impact Pricing, Win-Keep-Grow & Selling Value.

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Imagine lanzar un nuevo producto orientado a transacciones (sin suscripción). Lo vendes en tu tienda online. Se lo ofreces a algunos distribuidores. Incluso contratas a un vendedor directo. Sin embargo, la cantidad de unidades que vende no cubre sus COGS ni los costos de ventas y marketing. ¿A qué te dedicas? Si fuera mi empresa, estaría modificando nuestros mensajes de ventas y marketing, el canal de distribución y tal vez incluso el producto. Lo que no haría es gastar mucho más dinero en el proceso actual de ventas y marketing. Algo debe cambiar antes de que intentemos escalar.

Ahora, imagine que está lanzando un nuevo producto de suscripción. El mismo escenario, pero en esta situación, es prácticamente imposible cubrir COGS y costos de ventas y marketing rápidamente. Después de todo, solo recibió un mes de lo que espera que sea un largo flujo de pagos. ¿Cómo decide si aumentar o no sus ventas y marketing?

La respuesta a esta pregunta en el producto transaccional es relativamente sencilla. Escale cuando los ingresos mensuales sean significativamente mayores que el COGS más el costo de ventas y marketing. En los negocios de suscripción, la regla general es escalar solo cuando la métrica de viabilidad es mayor que 3. La métrica de viabilidad se calcula dividiendo el valor de por vida (LTV) de un cliente por el costo de adquisición del cliente (CAC).

Viabilidad = LTV / CAC

LTV es el margen de contribución que debe esperar de la vida de un cliente. Por supuesto, es imposible saberlo con precisión, pero existen algunos métodos diferentes para calcularlo. Estos cálculos están más allá del alcance de este artículo, pero una vez que decida una fórmula, sea consistente a lo largo del tiempo.

CAC es el gasto promedio en marketing y ventas de un producto específico para un solo cliente. La mayoría de las empresas miden esto tanto mensual como anualmente. Mensualmente brinda la capacidad de ver tendencias y hacer ajustes a corto plazo. Anualmente elimina gran parte de la variación para una medición más estable.

La métrica de viabilidad predice qué tan rentable será un cliente promedio en relación con el costo de adquirirlo. Muchos capitalistas de riesgo que invierten en empresas de suscripción requieren una métrica de viabilidad de tres como disparador para pasar de buscar un ajuste de mercado de productos a aumentar las ventas y el marketing. Esto significa que el cliente promedio proporcionará al menos tres veces más margen de beneficio de lo que cuesta ganarlo.

Por diversión (por supuesto), apliquemos el mismo concepto a un negocio transaccional. CAC es lo mismo para cualquier negocio. Dado que las transacciones son eventos puntuales, no nos preocupamos por el flujo de ingresos futuros de un cliente. Por lo tanto, LTV es el precio menos el COGS, que es el margen de contribución. Entonces, si los negocios de transacciones usaran la métrica de viabilidad, simplemente estarían midiendo si el margen de contribución promedio es al menos tres veces el CAC. Aunque no es una regla que haya visto en estos negocios, parece razonable.

La razón clave para usar una métrica de viabilidad en las suscripciones es que no sabe la ganancia precisa que obtendrá de un solo cliente. Algunos abandonan inmediatamente, en cuyo caso probablemente pierda dinero. Algunos no se agitan durante años y son increíblemente rentables. Cuando gana un nuevo cliente, no puede saber cuánto tiempo pasará hasta que se agite. Por lo tanto, necesita alguna medida promedio de rentabilidad. Ese es el propósito de la métrica de viabilidad. Le dice si su producto es viable y está listo para invertir en crecimiento.

También puede utilizar la métrica de viabilidad para cohortes de clientes. Supongamos que desea saber qué tan buena es una inversión en una feria comercial específica. Puede realizar un seguimiento de la métrica de viabilidad de cualquier cliente potencial que haya obtenido durante esa feria comercial. Con el tiempo, puede ver si los clientes de esa feria comercial son más rentables que su cliente promedio. Si es así, invierta más en esa feria comercial.

La métrica de viabilidad no era necesaria cuando se vendían productos en los que la transacción se completaba de una sola vez. Pero en suscripciones u otros negocios de ingresos recurrentes, la métrica de viabilidad puede ayudarlo a saber si su transacción promedio es rentable después de considerar los costos de adquisición de clientes.

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