Asegúrese de no ser usted quien descarrile su propia iniciativa de cambio

Se estima que aproximadamente el 70% de las “transformaciones” corporativas fracasan. Esto sucede a pesar de los mejores esfuerzos de los líderes que encabezan el cambio en primer lugar.

Pero en mis años de investigación, descubrí que, con demasiada frecuencia, los líderes son los que están descarrilando el potencial de cambio de su organización. No importa cuán nobles o audaces puedan ser sus intenciones, sus propias deficiencias en última instancia evitan que los cambios deseados tengan un impacto duradero, si es que se intenta implementarlos en primer lugar.

No sobreestime a su equipo ni subestime el trabajo

Uno de los mayores problemas que he visto es que los líderes a menudo asumen que implementar un cambio será mucho más fácil de lo que realmente es. Hay varias maneras en que esto puede suceder.

Los líderes ignoran el hecho de que su equipo podría no tener la capacidad de impulsar el cambio deseado. O que las personas más capacitadas no puedan asumir esta nueva iniciativa además de sus otras responsabilidades. Muy a menudo, los líderes tampoco entienden el alcance completo del trabajo necesario para crear aceptación y lograr los resultados deseados.

Recientemente tuve la oportunidad de hablar sobre este tema con Nayan Ramani, experto en fintech y gerente de producto en Google. Durante nuestra conversación, señaló: “El cambio organizacional exitoso comienza por reconocer el verdadero alcance del trabajo que se requerirá. Esto puede ayudarlo a comprender mejor los recursos necesarios para implementar el cambio e integrarlo en todo el equipo. Al hacer esto con el contexto de las capacidades y responsabilidades actuales de su equipo, puede identificar mejores prácticas para implementar el cambio deseado sin abrumarlos”.

Estos ejercicios pueden ser valiosos porque también brindan a los líderes una mejor oportunidad para la autorreflexión. Después de todo, el cambio organizacional no se trata solo de obtener mejores resultados de quienes trabajan para usted. También debería tratarse de mejorar su propia producción.

Una evaluación honesta también contribuirá en gran medida a ayudarlo a ajustar sus mensajes y objetivos. Puede concentrarse en qué cambios deben tener la máxima prioridad, así como en cómo comunicarlos a su equipo. Más importante aún, puede identificar las acciones específicas que usted mismo necesita tomar para demostrar su propia aceptación.

En otras palabras, no abrume a su equipo. Secuencia la introducción de nuevas iniciativas de manera que su organización pueda adaptarse y ajustarse razonablemente para que pueda construir una cultura y una forma de hacer negocios más sólidas.

Lo que olvidan muchos ejecutivos responsables de declarar el cambio es que aquellos que tienen que entregar el cambio todavía tienen trabajos diarios. Se olvidan de calcular la capacidad que necesitarán los afectados por el cambio para que tenga éxito mientras siguen desempeñando sus responsabilidades cotidianas. Muchos ejecutivos ponen en marcha el cambio y se distraen con el siguiente objeto brillante que los emociona poco después. En lugar de trabajar en los cambios necesarios en su liderazgo personal, hacen videos que recuerdan a las personas la "importancia estratégica" del cambio, hacen que sus comunicadores escriban artículos en los boletines con su firma y, sin darse cuenta, declaran una victoria prematura al citar el progreso inicial de los esfuerzos que no en realidad equivale a un cambio tangible. La transformación perezosamente se reduce a nada más que una campaña.

¿Su cambio parece un proyecto de mascota personal?

Como señaló Ramani durante nuestra conversación, “si bien el cambio organizacional siempre provendrá de los propios intereses y deseos de un líder, deben tener cuidado en cómo se presenta esto. Está bien que los demás sepan por qué un cambio es personal para usted. Pero esto debe provenir de convicciones personales, no de un deseo de avanzar en su propia carrera. Demostrar que el cambio no es solo para sus propios intereses es cómo demuestra cómo beneficia a la organización en su conjunto”.

En particular, muchos de los pasos del libro de referencia de John Kotter Leading Change se centran en superar este obstáculo y crear una verdadera aceptación. Los primeros pasos de su proceso incluyen crear un sentido de urgencia con los demás en torno a una oportunidad ambiciosa en la que el equipo puede trabajar en conjunto, construir una coalición de personas que guiarán el cambio y formar una visión estratégica que otros apoyarán.

En mi propia experiencia, descubrí que los líderes pueden salirse de su propio camino siendo dueños de su historia y motivos para iniciar un cambio, al mismo tiempo que enfatizan cómo el cambio finalmente beneficiará a toda la organización.

Los líderes quedan como tontos después de liderar un cambio fallido

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Este tono personal pero universal transforma la percepción de sus cambios planificados de un proyecto favorito egoísta a algo con lo que otros pueden conectarse. Esto es especialmente importante, ya que los proyectos favoritos han desarrollado una reputación (merecida) por no ofrecer valor real e incluso socavar la productividad organizacional.

Cuando puede demostrar el verdadero valor de un cambio organizacional, obtiene el nivel de aceptación necesario para que su equipo quiera convertirse en contribuyente de un objetivo unificado.

Haga un seguimiento de esto asegurándose de que sus acciones se alineen con sus objetivos declarados para el cambio organizacional. Mantenga las promesas que ha hecho para cualquier cambio que vaya a hacer usted mismo. Mantenga a los empleados al tanto de su progreso para que todos participen en este proceso. Su seguimiento mostrará que este no fue un proyecto temporal para olvidar, sino un esfuerzo dedicado para lograr un cambio duradero.

Configure su organización para el éxito

Como líder, usted establece el tono para el cambio organizacional, para bien o para mal. Una cosa es tener una idea del tipo de cambio que desea promulgar. Pero otra muy distinta es asegurarse de que su equipo pueda llevar a cabo sus esfuerzos transformadores.

Quitarse del camino no significa quedarse en un segundo plano y esperar que el resto de su equipo promulgue el cambio con éxito. Más bien, requiere evaluar de cerca los problemas que podrían interrumpir sus objetivos de cambio y hacer los esfuerzos preliminares para abordar estas preocupaciones.

Al hacer el trabajo de preparación para que comprenda mejor el trabajo requerido y cómo se ajusta a las capacidades de su equipo, así como también cómo comunicar el cambio de una manera que genere una verdadera aceptación, puede lograr un cambio exitoso.