Чого Shopify та інші можуть навчитися у Хайєка про корпоративні зустрічі
Ділова зустріч
Гетті
За словами моєї колеги по Forbes Джени Макгрегор, Shopify забороняє зустрічі співробітників із трьома або більше людьми. Заборона є тимчасовою, але чинна політика головного операційного директора Каза Неджатіана передбачає відсутність зустрічей по середах і проведення великих зустрічей лише в межах 6-годинного блоку по четвергах. Мета полягає в тому, щоб змусити працівників повернутися до роботи, а не сидіти на марнотратних нарадах. У компанії працює понад 10 000 співробітників.
Пиха описує керівника, який стверджує, що знає найкращу політику зустрічей для понад 10 000 співробітників. Деякі з цих працівників стикаються з жорстким терміном. Інші проводять мозковий штурм на ранніх стадіях проекту. Одна команда може впроваджувати добре відоме рішення, а інші борються з абсолютно новою технологією. Єдина політика навряд чи може бути застосована до всіх ситуацій.
Хороший менеджер добре знає людей. Аліса починає розуміти чудову ідею за кілька хвилин, але повільно розбирає всі деталі. Бредлі рідко висуває креативні ідеї, але може детально прописати всі кроки, які вимагає проект. Ідеальна зустріч для цієї групи людей може відрізнятися від ідеальної для різних особистостей, які працюють над тією самою проблемою.
Лауреат Нобелівської премії, економіст Фрідріх Хайєк пояснив це у своїй читабельній статті «Використання знань у суспільстві». Він підкреслив важливість «знання конкретних обставин часу і місця». Головний операційний директор великої корпорації не знає, над чим працює команда з п’яти осіб, які їхні конкретні цілі та виклики, як вони працюють разом і з якими обмеженнями стикаються. Ці знання зберігаються в окопах у співробітників та їх керівників. Вони знають те, що Хайєк назвав «особливими обставинами». Саме на цьому рівні повинні прийматися рішення на зборах.
Щоб досягти найкращих результатів, менеджерів слід оцінювати за продуктивністю їхніх команд, а не за дотриманням правил, встановлених зверху. Однак продуктивність дуже важко виміряти. Але вирішення цих труднощів дасть набагато кращі корпоративні результати, ніж зустрічі з мікроуправлінням.
Зустрічі, безперечно, можуть бути марнотратними, як розуміє Неджатян. Старші керівники можуть підвищити цінність, навчаючи підлеглих, як досягти найбільшої продуктивності. Людям на вищому рівні має сенс допомагати іншим керівникам краще використовувати час своїх співробітників. Хороші вихідні матеріали, такі як 5 кроків до кращих зустрічей Скотта з людських ресурсів, можна поширювати. Відділи кадрів можуть бути джерелами допомоги, а не лише органами дотримання правил і арбітрами у суперечках. Але диктат згори ніколи не розуміє деталей реальних потреб і можливостей.
