Chevron Phillips Chemical adopta la innovación cultural
Chevron Phillips Chemical adoptó la innovación cultural para impulsar su transformación digital
Químico Chevron Phillips
Chevron Phillips Chemical (CPChem) necesitaba una tecnología que facilitara soluciones rápidas a problemas apremiantes. La solución necesitaba una interfaz de usuario intuitiva, flujos de trabajo sencillos y debía permitir la colaboración para impulsar la adopción y permitir la aceptación cultural. Eligieron una plataforma de análisis de Seeq. Seeq ayudó a crear un marco común en el que los sitios podían colaborar dentro y entre sitios. El software se diseñó pensando en los trabajadores de operaciones e ingeniería.
Mi colega en ARC Advisory Group, Janice Abel, asistió a la conferencia Seeq Conneqt donde vio una presentación de Brent Railey. El Sr. Railey es el gerente de ciencia de datos en CPChem. El Sr. Railey describió cómo Seeq permitió un cambio cultural en la empresa. CPChem pudo usar Seeq para tomar decisiones más rápidas basadas en datos. El equipo de la base digital de CPChem usó la plataforma Seeq para ayudarlos a ver y comprender el valor de los datos, sentando las bases para la transformación digital de CPChem. CPChem pudo resolver problemas que no podían resolver antes de usar Seeq.
La influencia de la cultura
Chevron Phillips Chemical se estableció en 2000, como una empresa conjunta entre Chevron y Phillips 66. CPChem ha aumentado continuamente la producción durante los últimos 20 años. Han pasado de producir 19.000 millones de libras anuales a 36.000 millones de libras en la actualidad. Su crecimiento ha sido orgánico; han construido nuevas instalaciones, principalmente en el Medio Oriente y América del Norte. Incluso con el aumento de la producción, CPChem tiene el mismo número de empleados que cuando se formó la empresa. Este es un testimonio del uso efectivo de la tecnología y la colaboración entre sitios.
En 2000, cuando Chevron y Phillips combinaron su negocio químico, el estilo de gestión de cada empresa era bastante diferente. “Existen diferencias culturales en cada organización, y la cultura es la influencia invisible que impulsa el comportamiento”, dijo el Sr. Railey a la audiencia. Los incentivos y las recompensas de los trabajadores tienen una fuerte influencia en la cultura y el comportamiento organizacional. La ubicación donde se implementan las tecnologías en diferentes áreas y culturas globales impacta la efectividad de la tecnología y la organización.
El Sr. Railey enfatizó la importancia de comprender la cultura porque tiene múltiples niveles. Las capas y las diferencias en la cultura incluyen el país o la ubicación y la organización corporativa. Las diferencias culturales también pueden existir entre diferentes instalaciones y departamentos, y todas deben tenerse en cuenta. El Sr. Railey le dijo a la audiencia: “La organización de TI puede tener diferencias culturales significativas en comparación con la organización de mantenimiento o las organizaciones de finanzas y adquisiciones, y todas las diferencias culturales deben tenerse en cuenta al implementar una iniciativa. Cada una de las capas culturales presenta desafíos, pero también brinda oportunidades. Y debido a esto, es importante comprender cómo trabajar con las diferencias culturales, realizar cambios y aprovechar los matices al trabajar con diferentes organizaciones”.
Debido a que la cultura es multifacética y significa diferentes cosas para diferentes personas, e incluye creencias compartidas, suposiciones, valores y más, el resultado es que la cultura puede gobernar la forma en que opera una organización. Es importante comprender la cultura y reconocer cómo las personas interactúan y colaboran entre sí. Para comprender la cultura, los propietarios de iniciativas deben reconocer los valores, las prioridades, los modos de comunicación, los estilos de gestión, los niveles de confianza, la tolerancia al riesgo, los incentivos y los desincentivos de la empresa. Los niveles de confianza son extremadamente importantes. “Los entornos de baja confianza pueden conducir a entornos de bajo rendimiento porque las personas dedican demasiado tiempo a protegerse”, advirtió Railey. “La tolerancia al riesgo afecta la forma de actuar de las personas. Cómo se penaliza a las personas si fallan, junto con sus incentivos, y esto impulsa el comportamiento”.
Al comprender la agenda de cada organización al implementar nuevas tecnologías, es posible negociar y modificar el plan para que funcione mejor para cada organización. Por ejemplo, en muchas organizaciones existe una batalla entre la organización de TI y las operaciones sobre el uso de Excel. Los ingenieros, los analistas comerciales, los analistas de adquisiciones, los analistas financieros y otros trabajadores suelen amar Excel. Estos trabajadores saben dónde obtener los datos y si los datos estaban en el sistema comercial o en el historial, por ejemplo, y pueden usar Excel para reunir la información que necesitan.
Sin embargo, mientras que a los trabajadores de primera línea les encanta la facilidad de uso, TI ve a Excel como la causa de las islas de datos que no se pueden aprovechar por completo o, lo que es peor, provoca discusiones sobre qué datos son precisos y están actualizados. “Teníamos hojas de cálculo para todo”, comentó el Sr. Railey. “Estábamos justificando proyectos multimillonarios con modelos económicos construidos en Excel. Gestionamos la planificación de ventas y operaciones utilizando SAP APO en conjunto con Excel. Usamos Excel como una herramienta de balance de materias primas para los crackers de etano”. Algunos trabajadores miraban cientos de hojas de cálculo de Excel al día que son tan grandes que es casi imposible rastrear y comprender todas las fórmulas. Excel a veces fallaba debido a la enorme cantidad de datos que intentaban procesar, y se requería que TI corrigiera la hoja de cálculo.
¿Cómo pueden los usuarios finales cambiar a una cultura más basada en datos? La tecnología adecuada es fundamental, pero el aspecto más importante de una organización basada en datos es la capacidad de colaborar y tomar decisiones basadas en hechos. Ya sea que se trate de equipos de ventas, operaciones, investigación o cadena de suministro, es imperativo que la cultura respalde una perspectiva integral al evaluar los datos. El enfoque debe ser siempre lo que es mejor para el negocio.
En el pasado, los trabajadores no tenían incentivos para correr riesgos, por lo que la ruta más segura para los trabajadores de CPChem era apegarse a lo que habían estado haciendo durante muchos años. Muchas decisiones no se basaron en datos. En ese momento, cuando los ejecutivos tomaban decisiones de arriba hacia abajo, a menudo tenían aversión al riesgo y no tomaban decisiones basadas en datos de manera consistente. Los trabajadores fueron recompensados por su cumplimiento y sancionados cuando asumieron riesgos y fracasaron.
Retos y oportunidades
Al usar Excel, los costos asociados con el tiempo para justificar nuevos proyectos pueden llegar al 10% del costo total del proyecto. Además, debido a que sus conjuntos de datos se estaban volviendo más grandes y complejos y, por lo tanto, más difíciles de realizar con Excel, CPChem se dio cuenta de que se necesitaban análisis avanzados de autoservicio. Las hojas de cálculo estaban creando silos de datos y negocios. CPChem se dio cuenta de que podían resolver los desafíos existentes y nuevos con un conjunto de herramientas más moderno. La empresa necesitaba articular el valor de la analítica y conectar las operaciones con los datos comerciales para resolver sus problemas.
CPChem claramente tuvo que actualizar sus sistemas de inteligencia empresarial para pasar de ser una organización basada en informes a una organización de servicios de datos. Debido a que CPChem operaba de forma esbelta, el análisis debía ponerse en manos de los trabajadores que podían extraer mejor el valor de los datos. Las organizaciones de TI simplemente no tienen la capacidad de interpretar las operaciones, la investigación o la cadena de suministro.
"El análisis de autoservicio ya estaba ocurriendo, pero de una manera no controlada e imposible de rastrear", señaló el Sr. Railey. "Tuvimos que enmarcar el mensaje para apelar a las preocupaciones sobre el cumplimiento, además de expresar el valor potencial que podría aportar el análisis de autoservicio. ”
“Nos dimos cuenta de que algunas tecnologías podrían ayudar a permitir el cambio cultural”, afirmó el Sr. Railey. “Necesitábamos un software que pusiera los datos y la visibilidad en contexto, que fuera fácil de implementar, comprender y usar, en manos de los usuarios”. El software necesitaba ayudarlos a identificar quién colaboraba en el análisis, a qué fuentes de datos accedían y quién podía ver los resultados.
El desafío inicial fue articular el valor de Seeq para que la gerencia de CPChem entendiera por qué estos modernos análisis avanzados de autoservicio serían más efectivos que Excel o Power BI. A veces, TI y Operaciones no están de acuerdo. Inicialmente, los trabajadores se mostraron reacios a utilizar Seeq porque no tenían experiencia con la solución. Tampoco entendían por qué necesitaban otra tecnología para hacer su trabajo.
Mientras se implementaba Seeq, la empresa también estaba en medio de otra iniciativa para obtener ideas de los trabajadores de primera línea. El objetivo de esta iniciativa era que los ingenieros u otros expertos en la materia del proceso pudieran presentar ideas para los problemas que habían estado afectando a la empresa durante años. Este enfoque de abajo hacia arriba les ayudó a identificar, priorizar y resolver problemas para sus proyectos de "Desempeño por diseño", lo que les permitió probar nuevos procesos y tecnologías. Los expertos en la materia utilizaron Seeq durante una fase de prueba de concepto (POC) para justificar varios proyectos que se incluían en las iniciativas de rendimiento por diseño de CPChem.
El software permitió a la organización identificar rápidamente dónde se encontraban los cuellos de botella, establecer una línea base de desempeño y medir el valor de los cambios antes y después de la implementación del proyecto. Los conocimientos que resultaron fueron especialmente importantes para ayudar a la organización a comprender el valor de la tecnología.
Una vez completada la prueba de concepto, los usuarios pudieron aprender el valor potencial de usar Seeq de colegas de confianza. Seeq fue fácil de usar y resolvió una gran cantidad de problemas rápidamente. El tiempo para el retorno de la inversión fue de semanas en lugar de meses o años. Los problemas que pudieron resolver utilizando la tecnología eran problemas que los trabajadores no sabían cómo resolver previamente. Debido a sus éxitos, el equipo pudo articular el valor de Seeq a la gerencia y otros trabajadores, lo que facilitó una implementación exitosa del software en la empresa.
La adopción de Seeq en CPChem fue rápida
Brent Railey, Chevron Philips Chemical
La licencia empresarial de CPChem permitía a los trabajadores probar el software en diferentes ubicaciones. A medida que los usuarios comenzaron a adoptar la tecnología, su uso aumentó exponencialmente. Debido al impacto positivo, Seeq permitió cambios culturales. El uso de Seeq fomentó la colaboración entre los usuarios y les ayudó a resolver problemas y aumentar la productividad.
Antes de usar Seeq, la organización entendió que había mucho valor encerrado en sus datos, pero no podían usarlos fácilmente. “La implementación no tomó mucho tiempo, y el diseño de usuario intuitivo ayudó a atraer a los trabajadores. La adopción fue rápida, el tiempo para obtener información fue más rápido. Los problemas resueltos iban desde la optimización de los catalizadores en nuestros reactores hasta investigaciones de incidentes ad hoc y la búsqueda de causas raíz en horas para problemas que antes habrían tardado una semana o más en resolverse”.
El Sr. Railey le dijo a la audiencia: “Al trabajar con Seeq, los usuarios han llegado a apreciar la tecnología. Aunque todavía había cierta resistencia a usar la nueva tecnología en una planta, la barrera se redujo sustancialmente después de que los trabajadores escucharan de otros trabajadores de confianza sobre los resultados de otras plantas. Esto resultó en un impulso interno para llevar a Seeq a su ubicación a pesar de que no estaban muy seguros de qué harían con la tecnología o cómo los ayudaría”.
Según el Sr. Railey, Seeq tuvo un impacto positivo en la cultura de CPChem. “Seeq tuvo un impacto positivo en la cultura porque pudimos hacer llegar la herramienta adecuada en el momento adecuado a las personas adecuadas. Permitió a nuestros trabajadores interactuar con los datos de una nueva manera para resolver sus problemas”.
El Sr. Railey advirtió que es importante que las organizaciones entiendan los costos de oportunidad. Dijo que muchas organizaciones no invierten en tecnología porque solo ven el riesgo y las fallas. “Si no implementamos, ¿qué estamos perdiendo sin el software?” preguntó el Sr. Railey.
“La integración de Seeq a nuestros datos fue fluida porque no fue necesario instalar software patentado adicional. La plataforma de software nos permitió conectarnos directamente a los datos con el fin de presentarlos a la gerencia mediante Power BI. Anteriormente no podíamos hacer esto. Y pudimos limpiar los datos y realizar los cálculos que necesitábamos”.
El uso de la misma tecnología en varios sitios ayudó a eliminar los silos de datos en la organización. Debido a que era una empresa conjunta entre dos empresas, CPChem heredó varios historiadores, un software que permite el registro de datos de producción de procesos que se ejecutan en un sistema de fabricación, de varios proveedores. Según el Sr. Railey, "Seeq ayudó a crear un marco común en el que los trabajadores podían interactuar con sus datos y aumentó la colaboración de sitio a sitio debido al intercambio cruzado de datos, lo que permitió un gran cambio cultural en la empresa". Debido a las capacidades de Seeq, CPChem comenzó a utilizar las iniciativas de autoservicio en otras organizaciones dentro de la empresa, como finanzas y cadena de suministro, además de fabricación.
Conclusión
Es importante darse cuenta de cómo la cultura puede impulsar el comportamiento. Los estilos de liderazgo y los incentivos pueden ser un importante impulsor de ciertos comportamientos; sin embargo, la tecnología puede ayudar a permitir cambios culturales. Cuando las iniciativas fallan, generalmente se debe a la falta de adopción. Es importante averiguar qué debe hacer para educar, alinear la tecnología con la cultura y planificar los impactos culturales. Los incentivos deben tenerse en cuenta cuando se implementa una nueva tecnología o proyecto. El impacto en el usuario y la organización también es clave para analizar y anticipar, y se debe planificar la preparación para el cambio.
Es importante incluir a los trabajadores en el proceso para iniciar un cambio cultural. CPChem adoptó Seeq al permitir que los trabajadores vean el valor. La interfaz de usuario intuitiva de Seeq permitió a CPChem obtener información continua en tiempo real y comentarios constantes, lo que permitió un cambio cultural. El software les ayudó a resolver problemas que antes no podían resolver.
“Debido al diseño intuitivo [de Seeq]”, dijo entusiasmado Railey, “la gente se sintió atraída. La adopción fue rápida. El tiempo de valoración fue aún más rápido. Los problemas que pudimos resolver fueron LOCOS e inesperados”.
Janice Abel, consultora principal del Grupo Asesor ARC, fue la autora principal de este artículo.
