Regresar a la oficina no mejora mágicamente la colaboración, la cultura o el liderazgo

Regresar a la oficina no mejora mágicamente la colaboración, la cultura o el liderazgo

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La reunión anual del Foro Económico Mundial de la semana pasada en Davos revitalizó el debate sobre el trabajo desde casa. Hubo numerosos comentarios, incluido el del director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, quien dijo que trabajar desde casa “no funciona para los niños pequeños, la espontaneidad o la gestión”. Si bien admitió que trabajos como la investigación y la codificación se pueden realizar de forma remota, el tenor de sus comentarios y los de otros fue en gran medida en contra de trabajar desde casa.

Si bien no está del todo equivocado en cuanto a que la espontaneidad y la gestión son potencialmente más efectivas en la oficina, sus preferencias y las de los demás en la oficina se equivocan en que estar cara a cara no hace que esas cosas sucedan mágicamente.

Por ejemplo, el estudio de Leadership IQ sobre El estado del desarrollo del liderazgo descubrió que incluso los gerentes en persona tienen dificultades para realizar coaching, dar retroalimentación y más de manera efectiva. Por ejemplo, solo el 16% de los empleados dice que su líder siempre elimina los obstáculos para su éxito. Y solo el 20% de los empleados dice que su líder siempre asume un papel activo para ayudarlos a crecer y desarrollar todo su potencial.

Los equipos ejecutivos aún luchan mientras trabajan en la oficina, con un estudio que encontró que solo el 14% de los gerentes senior están totalmente de acuerdo en que los miembros de su equipo ejecutivo se sienten cómodos en desacuerdo entre ellos. Y solo el 10 % de los ejecutivos está totalmente de acuerdo en que cada reunión del equipo ejecutivo termina con tareas pendientes, fechas límite y responsabilidades claras.

Los valores de la empresa deberían ser mucho más fáciles de enseñar y promover trabajando en persona en lugar de trabajar desde casa. Sin embargo, en el estudio Por qué los valores de la empresa se están quedando cortos, descubrimos que solo el 33% de las personas cree que su gerente directo hace que las personas sean responsables de los valores de la empresa. Y casi un tercio de las personas cree que los empleados altamente calificados siempre o con frecuencia pueden salirse con la suya sin vivir los valores de la empresa.

El punto es bastante simple: trabajar en la oficina no hace que los líderes sean más efectivos por arte de magia, que los valores de la empresa sean más fuertes o que los equipos sean más efectivos. La colaboración, la cultura y el liderazgo podrían beneficiarse potencialmente del trabajo en persona, pero el simple hecho de estar en persona no mejora automáticamente ninguno de esos problemas.

Un estudio de Leadership IQ llamado The State Of Working From Home encontró que los empleados están divididos equitativamente sobre si la productividad de las reuniones es mejor o peor trabajando desde casa. La razón es que, ya sea que las reuniones sean virtuales o en persona, se requiere esfuerzo y habilidad para llevarlas a cabo de manera efectiva. El simple hecho de ser remoto no hace que las reuniones empeoren más de lo que estar en persona automáticamente hace que las reuniones sean más productivas. Antes de la pandemia, ¿a cuántas reuniones presenciales asistía en las que los participantes estaban desconectados o ocupados? ¿Cuántas reuniones en persona carecieron de un propósito claro? ¿Cuántos invitaron a asistir a las personas equivocadas?

Discutir si las personas deberían trabajar desde casa o en la oficina es un debate equivocado en este momento. El problema más importante es si los líderes y las empresas se toman en serio las actividades fundamentales del liderazgo y la construcción de cultura. ¿Es un poco más difícil llevar a cabo una conversación de coaching a través de una videoconferencia que en persona? Claro, pero un buen líder que conduzca una conversación virtual será exponencialmente mejor que un líder mediocre que mantenga esa conversación cara a cara.

Preocuparse por el trabajo remoto sin arreglar la gestión, la cultura y los procesos de equipo subyacentes es como preocuparse por la pintura de un automóvil con el motor agarrotado. ¿A quién le importa lo bien que se ve el auto si no puedes sacarlo de la entrada?