Повернення в офіс не покращує співпрацю, культуру чи лідерство магічним чином
Повернення в офіс не покращує співпрацю, культуру чи лідерство магічним чином
Гетті
Минулого тижня щорічна зустріч Всесвітнього економічного форуму в Давосі пожвавила дебати про роботу вдома. Було багато коментарів, у тому числі від генерального директора JPMorgan Джеймі Дімона, який сказав, що робота вдома «не підходить для маленьких дітей, спонтанності чи менеджменту». Хоча він допускав, що такі роботи, як дослідження та кодування, можна виконувати віддалено, зміст його та інших коментарів був переважно проти роботи вдома.
Хоча він і не зовсім помиляється в тому, що спонтанність і управління потенційно ефективніші в офісі, його та інших уподобань в офісі помиляються в тому, що спілкування віч-на-віч не викликає чарівним чином ці речі.
Наприклад, дослідження Leadership IQ на тему «Стан розвитку лідерства» виявило, що навіть особисті менеджери не можуть ефективно виконувати коучинг, давати відгуки тощо. Наприклад, лише 16% співробітників кажуть, що їхній керівник завжди усуває перешкоди на шляху до їхнього успіху. І лише 20% співробітників кажуть, що їхній керівник завжди бере активну роль, допомагаючи їм рости та повністю розвинути свій потенціал.
Виконавчі команди все ще відчувають труднощі під час роботи в офісі. Одне дослідження виявило, що лише 14% керівників вищої ланки повністю погоджуються з тим, що членам їхньої команди керівників зручно не погоджуватися один з одним. І лише 10% керівників повністю згодні з тим, що кожна зустріч команди керівників закінчується чіткими завданнями, термінами та відповідальністю.
Цінностям компанії має бути набагато легше навчати та пропагувати, працюючи особисто, ніж працюючи вдома. Проте в дослідженні «Чому цінності компанії падають» ми виявили, що лише 33% людей вірять, що їх прямий керівник вимагає від людей відповідальності за цінності компанії. І майже третина людей вважає, що висококваліфіковані працівники можуть завжди або часто не дотримуватися цінностей компанії.
Суть досить проста: робота в офісі не робить лідерів більш ефективними, цінності компанії — більш ефективними, а команди — ефективнішими. Співпраця, культура та лідерство потенційно можуть виграти від особистої роботи, але просто особисте спілкування не покращує автоматично жодну з цих проблем.
Дослідження Leadership IQ під назвою The State Of Working From Home показало, що співробітники порівну розподіляються щодо продуктивності зустрічей, працюючи вдома. Причина полягає в тому, що незалежно від того, чи зустрічі є віртуальними чи особистими, для їх ефективного проведення потрібні зусилля та навички. Проста віддаленість не робить зустрічі гіршими, ніж особисте перебування автоматично робить зустрічі більш продуктивними. До пандемії скільки особистих зустрічей ви відвідували, де учасники були відключені або зайняті іншим чином? Скільки особистих зустрічей не мали чіткої мети? Скільки запросили не тих людей?
Сперечатися про те, чи повинні люди працювати вдома чи в офісі, зараз неправильно. Більша проблема полягає в тому, чи лідери та компанії серйозно ставляться до основних напрямів діяльності лідерства та культури. Чи трохи важче вести тренерську бесіду під час відеоконференції, ніж особисто? Звичайно, але хороший лідер, який веде віртуальну розмову, буде значно кращим, ніж посередній лідер, який веде цю розмову віч-на-віч.
Турбуватися про віддалену роботу без фіксації основного менеджменту, культури та командних процесів — це все одно, що хвилюватися про фарбування автомобіля із заблокованим двигуном. Кого хвилює, наскільки добре виглядає автомобіль, якщо ви не можете вивести його з під’їзду?
