Humildad: un ingrediente crítico en la receta para el éxito del liderazgo

Puede parecer contradictorio, pero la humildad genuina puede ser la clave para el éxito del liderazgo.

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El tipo duro Ernest Hemingway, posiblemente uno de los mejores novelistas del siglo XX, fue un estudiante experimentado del comportamiento humano.

Sabía lo que “funciona” para sacar lo peor y lo mejor de las personas. Y nos dejó con una observación que invita a la reflexión y que todos los líderes en todos los niveles de todas las organizaciones deben considerar seriamente.

“No hay nada noble en ser superior a tu prójimo”, dijo Hemingway. “La verdadera nobleza es ser superior a tu antiguo yo”.

La nuestra es una era en la que muchos de los llamados "líderes" invierten gran parte de su energía en gritos y extravagantes "¡Oye, mírame!" conducta. Se podría lograr mucho bien si respiraran profundamente, consideraran seriamente los puntos de vista opuestos y reconocieran que está perfectamente bien cuando alguien más es la persona más inteligente en la sala.

Esa es la opinión de Bill Treasurer y John R. Havlik, autores de The Leadership Killer: Reclaiming Humility in An Age of Arrogance.

Treasurer es el autor más vendido de múltiples libros sobre liderazgo y fundador de Giant Leap Consulting. Havlik es un SEAL retirado de la Marina de los EE. UU. que dirigió equipos de operaciones especiales en todo el mundo durante su carrera militar de 31 años.

Rodger Dean Duncan: A pesar de una gran cantidad de estudios de casos de alto perfil que subrayan el alto precio que se puede pagar por el mal comportamiento, el lugar de trabajo todavía tiene una parte (in)justa de jefes imbéciles. ¿Por qué?

Bill Treasurer: Hay muchos estilos diferentes de líderes. Sin embargo, uno se revela consistentemente a través de su comportamiento espasmódico. Llamemos a ese estilo The Dominant One. Los líderes socialmente dominantes a menudo ascienden a posiciones de autoridad a través de la fuerza de su personalidad. La gente los sigue porque se comportan con mayor confianza y porque, de hecho, obtienen resultados. El lema de The Dominant One es: ¡Si no eres parte de la excavadora, eres parte del pavimento!

Debido a que los líderes dominantes a menudo obtienen resultados, los accionistas y las juntas directivas les permiten tener rienda suelta.

John R. Havlik: Agregaré que debido a que a menudo usan el miedo y la intimidación para dominar a los que están más abajo en la cadena alimenticia de la organización, se salen con la suya con su odioso mal comportamiento. Nadie quiere confrontarlos o desafiarlos para que no reciban represalias. Su dominio incuestionable también resulta en una estela de ruina, en forma de baja moral, falta de lealtad, alto desgaste, desempeño subóptimo, etc.

Bill Tesorero y John Havlik

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Duncan: Usted dice que la arrogancia es el asesino número uno del liderazgo porque daña tanto al líder como a las personas dirigidas. Danos la definición de arrogancia de tu laico, además de un ejemplo de cómo causa daño.

Tesorero: La palabra “arrogancia” proviene de la antigua Grecia y la definición del profano es un exceso de confianza peligroso. Tener confianza es algo bueno, y los seguidores quieren líderes que exudan confianza. Pero hay un punto en el que la confianza puede convertirse en arrogancia. Cuando eso sucede, el ego de un líder puede hacer que minimice la opinión o el juicio de los demás y los convenza de que es la persona más inteligente e importante de la sala. La arrogancia ocurre cuando la confianza en sí mismo de un líder aumenta hasta el punto en que cree que puede ser más astuto que cualquier riesgo, peligro o competidor, y se considera insustituible para la organización.

Duncan: ¿Qué tipo de preguntas deben hacerse los líderes al decidir cómo ejercer el poder de sus cargos?

Tesorero: La primera pregunta que debe hacerse un líder es: ¿Cómo usaré mi poder de liderazgo? El liderazgo viene con el poder, y ese poder debe dirigirse hacia metas y resultados valiosos. Pero el poder puede ser mal usado. En el caso de los líderes arrogantes, la acumulación de poder y derechos les hace creer que son más importantes que la misión de la organización. Lord Acton dijo: “El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente”.

Havlik: La segunda pregunta que debe hacerse un líder es: ¿Estoy siendo el líder que aquellos a los que dirijo necesitan que sea? En primer lugar, los líderes deben ser los modelos a seguir de integridad, principios, valores y honestidad de la organización.

El desempeño de un líder se juzga por la calidad y la resistencia de los resultados que obtiene. Pero, en última instancia, son las personas influenciadas por el líder las que hacen que esos resultados sucedan. La mejor indicación de que un líder está haciendo un gran trabajo es observar la moral, el desempeño y los resultados de los seguidores. Dado eso, es importante que los líderes consideren constantemente si están liderando de una manera que merece la lealtad y dedicación de los seguidores.

Duncan: ¿Cuáles son las primeras señales de advertencia de que un líder bien intencionado está empezando a verse afectado por la arrogancia?

Tesorero: Una forma que recomendamos es observar cómo reaccionan las personas cuando se les asigna un nuevo rol de liderazgo. Un director ejecutivo nos dijo que observa si las personas crecen o se hinchan. Es decir, ¿tratan de crecer aprendiendo todo lo que pueden sobre su nuevo rol haciendo muchas preguntas a personas de todos los niveles, buscando mentores sabios y experimentando con nuevas ideas y enfoques, o se hinchan hablando más fuerte? despedir a las personas en roles de menor rango y volverse engreídos.

Duncan: ¿Cómo afecta la arrogancia desenfrenada a cuestiones organizacionales como la moral, el desempeño y el compromiso?

Tesorero: Curiosamente, originalmente titulamos el libro The Leadership Killers, porque sentimos que había muchas cosas que podían matar la eficacia de un líder. Pero cuanto más escribimos, más nos dimos cuenta de que todo se estaba conectando con la arrogancia. Cuanto más grande es el ego de un líder, más baja la moral porque la gente comienza a reconocer que el líder se preocupa más por sí mismo que por las personas a las que dirige. A medida que baja la moral, también lo hace el rendimiento. A medida que baja el desempeño, la lealtad de las personas hacia el líder (y la organización) se desploma.

Havlik: En última instancia, un líder infectado con arrogancia daña no solo el desempeño de todos, sino también a sí mismo. El mayor daño autoinfligido es al legado del líder, debido a la pérdida potencial de los resultados, la lealtad y la admiración que el líder podría haber obtenido si no hubiera sucumbido a sus propias tentaciones de poder y arrogancia.

Duncan: Dices que el autoliderazgo evita la arrogancia. ¿Qué mentalidades y comportamientos se requieren para un autoliderazgo eficaz?

Havlik: Mientras escribíamos nuestro libro, entrevistamos a algunos líderes que admiramos. La mayoría de las entrevistas se realizaron por teléfono, pero una persona a la que viajamos para entrevistar fue el vicealmirante John Ryan, USN (retirado). Fue presidente y director ejecutivo del Centro para el Liderazgo Creativo, y anteriormente se desempeñó como superintendente (presidente) de la Academia Naval de EE. UU. y rector de las escuelas de la Universidad Estatal de Nueva York. Entonces, ¡él tiene las chuletas! Su pedigrí es profundo con experiencia genuina de liderazgo práctico.

Pasamos horas hablando con John sobre la importancia del autoliderazgo y los peligros de la arrogancia. Esta es una cita que nos gustó tanto que la incluimos en el libro: “Necesita liderarse y administrarse a sí mismo antes de poder liderar y administrar a otros de manera efectiva. La humildad genuina es imposible sin ella, y un líder puede caer fácilmente en la arrogancia”.

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Duncan: No hay duda de que el trabajo principal de un líder es desarrollar a otros líderes. ¿En qué medida la arrogancia de un líder cortocircuita el éxito con esa responsabilidad?

Tesorero: La primera ley del liderazgo es esta: ¡No se trata de usted, se trata de la misión y las personas que lidera!

El trabajo de un líder es desarrollar futuros líderes, brindarles oportunidades de enriquecimiento de habilidades y activar su propio potencial de liderazgo. Se supone que los líderes deben servir a las personas que lideran ampliando sus habilidades, elevando sus estándares, eliminando las barreras para su éxito y ayudándolos a lograr resultados estelares. ¡La arrogancia hace justo lo contrario! ¡Cambia el enfoque a la adquisición de más poder individual, acumulando más riqueza individual y exigiendo una lealtad incuestionable de todos los demás! Los líderes arrogantes tienen que ver con ellos mismos.

Duncan: Cuando se enfrentan a líderes que claramente no ven el daño que su propio comportamiento está causando en su eficacia, ¿qué pueden hacer las personas para ofrecer comentarios honestos de una manera que tenga más probabilidades de provocar una respuesta apreciativa y productiva?

Havlik: Es una situación complicada, y debes tener cuidado de cómo lo haces, ¡de lo contrario te enfrentarás a la posible ira del Dominante!

Tesorero: Alentamos a las personas a tener una conversación personal sobria con el líder sobre sus expectativas. Por ejemplo, pregunta "¿Necesitas que sea una 'persona que sí' incuestionable?" Prácticamente todos los líderes dirán "no" porque no quieren estar rodeados de gente que sí. Aprovechando la respuesta del líder, la gente debería decir a continuación: “Tienes mi compromiso total y te prometo que no seré un adulador. Pero anticipo ocasiones en las que necesitaré que me guíes. ¿Cómo debo acercarme y comunicarme contigo cuando tengo algo que decirte que tal vez no quieras escuchar?”.

En otras palabras, obtén entrenamiento del propio líder sobre cómo estar en desacuerdo con ellos o cómo dar malas noticias. Una vez que lo hayan asesorado y cuando deba transmitir un mensaje duro al jefe, puede comenzar haciendo referencia a la promesa que hizo y al asesoramiento que le brindaron. Algo como, “¿Recuerdas cuando dejaste en claro que no querías que yo fuera una 'persona que sí' y luego me asesoraste sobre cómo entregarte información confidencial? Tengo cierta información que necesito compartir contigo…”

Havlik: Cuando usa ese enfoque, se está comunicando lealmente con el líder de acuerdo con las reglas básicas que ellos mismos establecieron, por lo que serán más receptivos a su mensaje.