Смирение: важнейший ингредиент в рецепте успеха лидерства

Это может показаться нелогичным, но подлинное смирение может стать ключом к успеху лидера.

Pexels

Крутой парень Эрнест Хемингуэй, возможно, один из лучших романистов 20-го века, был опытным исследователем человеческого поведения.

Он знал, что «работает», пробуждая в людях худшее и лучшее. И он оставил нас с наводящим на размышления наблюдением, которое следует серьезно обдумать каждому руководителю на любом уровне в каждой организации.

«Нет ничего благородного в том, чтобы быть выше своего ближнего», — сказал Хемингуэй. «Настоящее благородство — это быть выше себя прежнего».

В наше время так много так называемых «лидеров» вкладывают большую часть своей энергии в громкое и диковинное «Эй, посмотри на меня!» поведение. Так много хорошего можно было бы сделать, если бы они глубоко вздохнули, серьезно рассмотрели противоположные точки зрения и признали, что это совершенно нормально, когда кто-то другой является самым умным человеком в комнате.

Таково мнение Билла Казначея и Джона Р. Хавлика, авторов книги «Убийца лидерства: возвращение смирения в эпоху высокомерия».

Казначей — автор бестселлеров по лидерству и основатель Giant Leap Consulting. Хавлик — морской котик США в отставке, который возглавлял группы специальных операций по всему миру в течение своей 31-летней военной карьеры.

Роджер Дин Дункан: Несмотря на множество громких тематических исследований, которые подчеркивают высокую цену, которую можно заплатить за плохое поведение, на рабочем месте все еще есть своя (не)справедливая доля придурков-начальников. Почему?

Билл Казначей: Есть много разных стилей лидеров. Тем не менее, человек постоянно проявляет себя через свое отрывистое поведение. Назовем этот стиль Доминирующим. Социально доминирующие лидеры часто поднимаются на руководящие должности благодаря силе своей личности. Люди следуют им, потому что они ведут себя с большей уверенностью и потому что они действительно добиваются результатов. Девиз Доминанта: Если ты не часть бульдозера, ты часть тротуара!

Поскольку доминирующие лидеры часто добиваются результатов, акционеры и советы директоров дают им полную свободу действий.

Джон Р. Хавлик: Я добавлю, что, поскольку они часто используют страх и запугивание, чтобы доминировать над теми, кто находится ниже в организационной пищевой цепочке, им сходит с рук их отвратительное поведение. Никто не хочет противостоять им или бросать им вызов, иначе они будут встречены возмездием. Их беспрекословное правление также приводит к краху в виде низкого морального духа, отсутствия лояльности, высокого истощения, неоптимальной работы и т. д.

Билл Казначей и Джон Хавлик

.

Дункан: Вы говорите, что высокомерие — это главный убийца лидерства, потому что оно наносит ущерб как лидеру, так и людям, которыми руководят. Дайте нам ваше непрофессиональное определение высокомерия, а также пример того, как это наносит ущерб.

Казначей: Слово «высокомерие» пришло из Древней Греции, и неспециалисты определяют его как опасную самоуверенность. Уверенность — это хорошо, и последователям нужны лидеры, излучающие уверенность. Но есть момент, когда уверенность может перейти в высокомерие. Когда это происходит, эго лидера может заставить его свести к минимуму вклад или суждение других и убедить его в том, что он самый умный и самый важный человек в комнате. Высокомерие случается, когда самоуверенность лидера возрастает до такой степени, что он верит, что может перехитрить любой риск, опасность или конкурента, и считает себя незаменимым для организации.

Дункан: Какие вопросы должны задавать себе лидеры, решая, как использовать силу своего положения?

Казначей: Первый вопрос, который должен задать лидер: как я буду использовать свою лидерскую силу? Лидерство приходит с силой, и эта сила должна быть направлена на достойные цели и результаты. Но властью можно злоупотреблять. В случае высокомерных лидеров накопление власти и прав заставляет их верить, что они важнее, чем миссия организации. Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно».

Хавлик: Второй вопрос, который должен задать лидер: нужен ли мне лидер тем, кем я руковожу? Прежде всего, лидеры должны быть образцом целостности, принципов, ценностей и честности в организации.

Производительность лидера оценивается по качеству и устойчивости результатов, которые они получают. Но в конечном счете именно люди, находящиеся под влиянием лидера, добиваются этих результатов. Лучший показатель того, что лидер отлично справляется со своей работой, — это посмотреть на моральный дух, производительность и результаты последователей. Учитывая это, лидерам важно постоянно думать о том, заслуживают ли они лояльности и преданности последователей.

Дункан: Каковы ранние признаки того, что лидер, в остальном благонамеренный, начинает загрязняться высокомерием?

Казначей: Один из способов, который мы рекомендуем, — это наблюдать за тем, как люди реагируют, когда их назначают на новую руководящую роль. Один генеральный директор сказал нам, что он следит за тем, растут ли люди или раздуваются. Имея в виду, пытаются ли они расти, узнавая как можно больше о своей новой роли, задавая множество вопросов людям на всех уровнях, ища мудрых наставников и экспериментируя с новыми идеями и подходами, или они набухают, говоря громче, увольнять людей с низших должностей и становиться высокомерным.

Дункан: Как безудержное высокомерие влияет на организационные вопросы, такие как моральный дух, производительность и вовлеченность?

Казначей: Интересно, что первоначально мы назвали книгу «Убийцы лидерства», потому что чувствовали, что есть множество вещей, которые могут убить эффективность лидера. Но чем больше мы писали, тем больше понимали, что все снова связано с высокомерием. Чем больше эго лидера, тем ниже моральный дух, потому что люди начинают осознавать, что лидер больше заботится о себе, чем о людях, которыми руководят. По мере снижения морального духа падает и производительность. По мере снижения производительности лояльность людей к лидеру (и организации) резко падает.

Хавлик: В конце концов, лидер, зараженный высокомерием, вредит не только работе всех, но и себе. Самый большой ущерб, нанесенный самому себе, наносится наследию лидера из-за утраченного потенциала результатов, лояльности и восхищения, которые лидер мог бы получить, если бы не поддался своим собственным искушениям власти и высокомерия.

Дункан: Вы говорите, что самоуправление предотвращает высокомерие. Какие установки и модели поведения необходимы для эффективного самолидерства?

Хавлик: При написании нашей книги мы взяли интервью у некоторых лидеров, которыми мы восхищаемся. Большинство интервью проводилось по телефону, но один человек, с которым мы приехали, был вице-адмирал Джон Райан, USN (в отставке). Он был президентом и генеральным директором Центра творческого лидерства, а ранее занимал должности суперинтенданта (президента) Военно-морской академии США и канцлера школ Государственного университета Нью-Йорка. Итак, у него есть отбивные! Его родословная глубока с подлинным практическим опытом руководства.

Мы часами разговаривали с Джоном о важности самоуправления и опасностях высокомерия. Вот цитата, которая нам так понравилась, что мы включили ее в книгу: «Вы должны руководить собой и управлять собой, прежде чем вы сможете эффективно руководить и управлять другими. Без него невозможно настоящее смирение, а лидер легко может впасть в гордыню».

.

.

Дункан: Нет никаких сомнений в том, что основная задача лидера — развивать других лидеров. Каким образом высокомерие лидера сводит на нет успех этой ответственности?

Казначей: Первый закон лидерства таков: дело не в вас, а в миссии и людях, которых вы ведете!

Задача лидера состоит в том, чтобы развивать будущих лидеров, предоставлять им возможности для повышения квалификации и активизировать их собственный лидерский потенциал. Лидеры должны служить людям, которыми они руководят, расширяя их навыки, поднимая их стандарты, устраняя препятствия на пути к их успеху и помогая им достичь выдающихся результатов. Хабрис делает как раз наоборот! Он смещает акцент на приобретение большей личной власти, накопление большего личного богатства и требование беспрекословной лояльности от всех остальных! Высокомерные лидеры все о себе.

Дункан: Столкнувшись с лидерами, которые явно не видят вреда, который их собственное поведение наносит их эффективности, что могут сделать люди, чтобы предложить честную обратную связь таким образом, который с наибольшей вероятностью вызовет благодарный и продуктивный ответ?

Хавлик: Это сложная ситуация, и ты должен быть осторожен в том, как ты это делаешь, иначе ты столкнешься с возможным гневом Доминанта!

Казначей: Мы призываем людей к трезвой беседе один на один с лидером о своих ожиданиях. Например, спросите: «Тебе нужно, чтобы я безоговорочно говорил «да»?» Практически все лидеры скажут «нет», они не хотят, чтобы их окружали поддакивающие люди. Воспользовавшись ответом лидера, люди должны затем сказать: «Я полностью предан вам, и я обещаю, что не буду подхалимом. Но я предвосхищаю случаи, когда мне понадобится от тебя наставничество. Как мне подходить к вам и общаться с вами, когда мне нужно сказать вам что-то такое, чего вы, возможно, не захотите слышать?»

Другими словами, получите рекомендации от самого лидера о том, как не соглашаться с ним или как сообщать плохие новости. После того, как вас проинструктировали и когда вы должны донести до начальника жесткое сообщение, вы можете предварить его, сославшись на обещание, которое вы дали, и на инструктаж, который они вам дали. Что-то вроде: «Помните, когда вы ясно дали понять, что не хотите, чтобы я был «дающим человеком», а затем научили меня, как донести до вас конфиденциальную информацию? У меня есть информация, которой я хочу поделиться с вами…»

Хавлик: Когда вы используете этот подход, вы лояльно общаетесь с лидером в соответствии с основными правилами, которые они сами установили, поэтому они будут более восприимчивы к вашему сообщению!