Новорічні рішення для тих, хто навчається та розвивається
Девід Джеймс — CLO в 360Learning, ведучий подкасту «Навчання та розвиток» і колишній директор L&D компанії Walt Disney.
Гетті
Багато з нас вступають у 2023 рік після більш спокійного та поблажливого кінця 2022 року. Це й слід було очікувати, чи не так? Але коли ми прагнемо виправити помилки, спричинені нашими надмірностями, можливо, настав час відмовитися від нездорової їжі, повернутися до рівня активності, більш прийнятного для наземних ссавців, і залучити наш мозок до більш поживних справ.
Для багатьох із нас це час для новорічних обіцянок виправити деякі помилки, припинити робити стільки шкідливих речей і робити більше того, що рухатиме нас вперед.
Це також може стосуватися навчання та розвитку (L&D). Що ми робили, що завдало шкоди — чи не принесло нам користі — що нам, можливо, доведеться самостійно виправити, щоб повернутися на правильний шлях?
Ось мої новорічні рішення для L&D, які змусять нас позбутися надмірностей і зробити більше, щоб зробити позитивний вплив, менше покладаючись на просту надію.
Перестаньте вірити, що бібліотеки загального вмісту заповнять прогалини в навичках наших організацій.
Це смішно, тому що деякі професіонали L&D з благими намірами вважають, що доступ до величезних бібліотек вмісту означає, що люди будуть готові до майбутніх змін своїх ролей. Але це значною мірою базується на надії, а не на будь-якому аналізі, і в цьому полягає проблема. Якщо ми не знаємо, що зміниться для певної ролі чи когорти, то як ми можемо запропонувати рішення?
Для багатьох із нас проблема здається надто великою, тому реального аналізу не проводиться, і ми довіряємо постачальникам, які, за звичаєм, повідомляють нам, які прогалини у наших навичках і які, за збігом обставин, мають величезні набори онлайн-навчального контенту, який відповідає вимогам прогалини, які вони сказали нам, що ми маємо. Одне з найбільших викликів помилковому переконанню, що бібліотеки загального вмісту заповнять прогалини в навичках нашої організації: як будь-який їхній вміст може закрити прогалину в конкретних навичках у нашій організації, якщо в ньому не згадується наша культура, наші клієнти, наші очікування зацікавлених сторін , наша структура, наші процеси, наші системи чи наші продукти? Це не може. Тоді ці пакети контенту були б віднесені до категорії «приємно мати», якби вони не були водночас дорогими та не відволікали L&D від проведення аналізу, необхідного для розуміння фактичних прогалин у навичках.
Тож давай. Ми більше не віримо в Санта-Клауса (спойлер, якщо ви все ще вірите), і ми також не повинні вірити в цю нісенітницю. (До речі, Санта-Клаус бере на себе заслугу у наполегливій роботі та витратах батьків.) Потрібно буде ще більше працювати, щоб забезпечити те, що насправді потрібно нашим працівникам, щоб допомогти їм краще виконувати роботу та підготувати їхні навички для майбутніх ролей . Не дозволяйте продавцям говорити вам, що вони доставлять ваші подарунки за вас. Це казка.
Поки ми на цьому, припиніть надавати «навчальні рішення».
Оскільки ми не завжди проводимо достатній аналіз того, чого співробітники в нашій організації повинні досягти і що заважає їм досягти цього, багато з нас вдаються до надання «рішень для навчання». Якщо ми не знаємо, чого від них очікують робити та досягти, і ми вважаємо, що їхня участь у широкотематичному контенті має мати позитивні зміни, тоді ми вважаємо, що все, що нам потрібно зробити, це надавати та надавати якісний вміст. Але в цьому відношенні просте надання «навчання» є і нонсенсом, і марною тратою часу та грошей.
Єдина причина, щоб надавати набір загального вмісту, це не допустити зацікавлених сторін. Щоб запобігти питанням на кшталт: чи є у нас щось з управління часом? Саме запитання має бути підказкою: якщо «будь-що» підійде, то просто мати дуже базове забезпечення. Якщо це важливо, то для цього знадобиться більше, ніж «що завгодно». Але настільки низькими ставками може бути L&D, коли все підійде.
Ми можемо покращити нашу професію, розуміючи, що саме люди повинні робити й досягати, і допомагаючи їм це зробити. Але ми можемо це зробити лише аналізуючи вимоги до роботи та завдання. Швидше, дешевше та ефективніше вирішити реальну проблему для групи співробітників у наших організаціях, ніж намагатися врахувати всі випадки за допомогою загальних «навчальних рішень».
Перестаньте вірити, що планети повинні вирівнятися, перш ніж ви зможете рухатися вперед.
Я не можу сказати вам, скільки разів мені казали: я хотів би модернізувати свою функцію L&D/орієнтуватися на ефективність/лідирувати за допомогою цифрових рішень L&D, але мені потрібно (з однією або кількома з наведених нижче причин) :
• Розвивайте правильну культуру навчання.
• Отримати бай-ін від генерального директора.
• Залучайте старших керівників.
• Нехай лінійні керівники беруть на себе більше відповідальності.
• Майте більше самостійних учнів.
І все ж ніхто з тих, кого я знав, хто успішно модернізував або повернув, ніколи не намагався зробити це першим. Головне — перейти до наступної розмови чи сеансу планування з наміром фактично вплинути на продуктивність, щоб вирішити реальну проблему. Це вимагає іншої розмови із зацікавленими сторонами — і когортами, які потрібно розвивати — і наміру визначити наш успіх лише тоді, коли досягнуто бажаної ефективності.
Без наміру вплинути на продуктивність ми можемо лише сподіватися, що коли один, деякі або всі критерії, перелічені вище, будуть досягнуті, ми чарівним чином перетворимо «курси, які відвідують» і «контент, який споживається», у невизначений вплив. Але це не дуже привабливий результат і насправді досить безглуздо.
Це мої новорічні обіцянки для L&D, і я вважаю, що, виконуючи їх, ми матимемо більший вплив, підвищимо нашу довіру та наш вплив і досягнемо більшого як професіонали L&D.
І разом з цим, щасливого та насиченого 2023 року.
Forbes Human Resources Council — це організація, яка об’єднує лише запрошення для керівників відділу кадрів у всіх галузях. Чи маю я право?
