Сила Pivot для досягнення корпоративних цілей сталого розвитку

Старший партнер агентства Winston, партнерської компанії FINN, що спеціалізується на комунікаціях щодо сталого розвитку та адвокації.

Гетті

Вісімнадцять років тому, чисто щасливим випадком, моя робота з корпоративних комунікацій почала рухатися в новий світ корпоративної стійкості. Цілі розвитку тисячоліття (ЦРТ) Організації Об’єднаних Націй — попередники Цілей сталого розвитку до 2030 року — привернули увагу значною мірою тому, що вони започаткували безпрецедентну глобальну угоду 189 країн щодо досягнення восьми цілей у прагненні до більш стійкого світу.

У той час галузь також повільно просувалась вперед із подібними зобов’язаннями через Глобальний договір ООН колишнього генерального секретаря ООН Кофі Аннана, який проклав шлях для компаній до впровадження більш стійких практик.

У моїй галузі клієнти майже в кожному секторі бачили зростання ринку та інноваційні можливості, пов’язані з впровадженням екологічно та соціально відповідальних ініціатив, які мали б додаткову перевагу у вигляді підвищення корпоративної репутації. І вони хотіли швидко вступити.

Ретельно розроблені плани корпоративних комунікацій, спрямовані на демонстрацію комерційних внесків організацій, більше не збиралися скорочувати їх. Справа не в тому, що від них потрібно було взагалі відмовитися, але те, що професіонали з корпоративних комунікацій, як я, давно практикували, у довгостроковій перспективі не веде наших клієнтів у потрібному напрямку.

У 2005 році перспективи сталого розвитку відрізнялися від того, що могли собі уявити працівники корпоративних комунікацій. Це було те, про що багато знали лише деякі з нас у цій галузі. Але, як і нашим клієнтам, нам потрібно було повернутися в іншому напрямку, щоб досягти довгострокового успіху — успіху прибутку в поєднанні зі стійкою планетою.

Для мене це означало розрахований поворот у тому, як я буду підходити до стратегії корпоративної репутації та реалізовувати її, щоб врахувати новий ландшафт сталого розвитку. Я розглядав це не як повну зміну дисципліни корпоративних комунікацій, а більше як тонке коригування та модифікацію того, що рекомендувати клієнтам і що вони повинні робити. Це загалом зрозуміле визначення «опори». Було, м’яко кажучи, дивним те, що реакція деяких колег з комунікацій і клієнтів була такою, що ми повністю відмовилися від усіх методологій і практик корпоративних комунікацій.

Сьогодні, як і тоді, я не можу не дивуватися: чому стержень має таку погану репутацію? Кому з нас не доводилося адаптувати плани чи налаштовувати процес, щоб отримати те, що ми хотіли? Чому декому поворот здається відчайдушною зміною? Люди розвиваються. Вони застосовують життєві знання. Так само й динамічні компанії.

Амбіційні цілі ЦУР до 2030 року, зокрема обіцянки щодо кліматичних цілей, виявилися складними для досягнення. Опорна точка, яку часто критикують і неправильно розуміють, ніколи не була такою важливою, особливо в корпоративній практиці сталого розвитку. Наприкінці 2022 року листопадовий звіт Фонду Еллен Макартур і Програми ООН з навколишнього середовища (ЮНЕП) показав, що до 2025 року кілька найбільших споживчих брендів не досягнуть цілей щодо використання тільки багаторазової, переробленої або компостної пластикової упаковки. Того ж місяця в аналізі Accenture було зазначено, що 93% найбільших компаній світу, які взяли на себе зобов’язання досягти чистого нуля (або вуглецевої нейтральності між викидами CO2, що викидаються в атмосферу, і викидами CO2, видаленими з атмосфери), не досягнуть цієї амбіції, якщо не подвоїть свої темпи скорочення викидів до 2030 року.

Зі свого досвіду роботи зі світовими виробниками, досягти благих намірів і, здавалося б, досяжних цілей 10 років тому було важко. Причин — часто виправданих — багато, починаючи від реалій і складності геополітичного впливу на бізнес; кліматичні наслідки, які відбуваються блискавично швидко, набагато швидше, ніж хтось міг передбачити; Дослідження та розробки, які просто потребують більше часу, щоб отримати правильний результат; і глобальна пандемія, яка тривала більше двох років і перевернула все.

Якщо для компаній колись був виправданий час для повороту, то це зараз. Давайте пояснимо: під основою я маю на увазі чесний і уважний погляд на те, що було задумано, чому це не виходить, а потім адаптацію процесів або дій, вжитих на сьогоднішній день, щоб покращити те, що необхідно для досягнення бажаних результатів.

Ні в якому разі не слід сприймати поворот як відмову від зобов’язань або, що ще гірше, повторне формулювання претензій для створення ілюзії успіху. Сутність і прозорість є вирішальними, щоб бренд не зіткнувся з (заслуженим) звинуваченням у «зеленому» звинуваченні. Поворот не означає відступ. Це визнає необхідність продовжувати.

Під час розпалу Covid-19 споживачі змінили пакування та використання неекологічних матеріалів, таких як одноразовий пластик. Все, що не було одноразовим, викликало підозру. Ніхто не хотів пити з одного крана, а тим більше з одного глечика. Життєво важливі вакцини, ліки, а також деякі продукти харчування та напої повинні бути упаковані в чистий пластик, щоб відповідати державним або федеральним медичним і нормативним вимогам. Виробники задовольняли цей попит, часто ціною своїх цілей сталого розвитку та зобов’язань використовувати пластикові альтернативи.

Зараз, коли наближаються найважливіші цілі до 2030 року, не дивно, що деякі корпорації відстають. Отже, чи означає це, що вони і ми повинні відступити через поразку? Або брати участь у вказівках пальцями, які рідко примушують організації робити правильні речі? Немає.

Натомість потрібне розгортання та прийняття жорсткого повороту. Не відступати, не виправдовуватися і не ховатися. Натомість адаптувати практики, операції та технології з рішучістю та гнучкістю та дивитися на реалії, які стоять перед нами.

Forbes Agency Council — це спільнота для керівників успішних зв’язків з громадськістю, медіа-стратегії, креативних і рекламних агенцій. Чи маю я право?