Как обучать и обучать культуре эффективности и продуктивности

Мэтт Суонн — бывший технический директор Nubank, он занимал различные руководящие должности в прорывных глобальных компаниях, таких как Booking и Amazon.

гетти

У меня был этот разговор много раз. Лидер команды или организации, выступающий против введения мер ответственности за производительность, говорит, что не понимает смысла усиления контроля. Когда их спрашивают об их возражениях, они говорят, что команды не хотят, чтобы ими управляли на микроуровне и говорили, что делать. Тем не менее, те же команды участвовали в пилотировании новых инструментов повышения производительности и сочли их ценными.

Вопреки идее сопротивления, исходящего только от команд, как правило, лидерство терпит неудачу при попытке преобразовать культуру с помощью подхода «сверху вниз» и «снизу вверх». Без личного примера и использования правильного языка для разъяснения ценности подотчетности компании будут продолжать бороться за повышение производительности.

Чтобы убедить людей в ценности измерения и проверки, требуется руководство и поддержка со стороны руководства, а не жесткий надзор. Это означает, что эффективность и продуктивность должны стать главными принципами работы людей в организации. Когда производительность является основой операционной модели, меры по повышению эффективности никогда не рассматриваются как навязывание. Это еще более важно в технологической отрасли.

Эффективность не сезонна

Когда руководителям советуют, как повысить производительность и эффективность, обычно просят составить отчеты, сосредоточиться на метриках и применять инструменты повышения эффективности «Шесть сигм». Хотя это руководство верно, оно пропускает реальный блок. Направление «сверху вниз» задает тон и голос приоритизации эффективности, и все в компании понимают, что производительность будет измеряться и постоянно повышаться. Однако, если лидеры используют только подход «сверху вниз», производительность может как падать, так и падать.

Часто говорят, что доходы смывают многие грехи, и мы убедились, что в хорошие времена продуктивность имеет меньшее значение. На фоне бурного роста последних нескольких лет многие компании лихорадочно нанимали больше людей, не уделяя внимания эффективности и производительности. Затем, когда на рынке произошел сдвиг, внезапно прозвучал призыв к персоналу и сокращению расходов.

Эффективность и продуктивность не сезонны. Постановка целей по производительности позволяет компаниям увеличить свои инженерные возможности, чтобы делать больше с теми же ресурсами — настолько, что многих прошлогодних массовых увольнений можно было бы избежать, если бы изначально не было такого безумия найма.

Главный урок заключается в том, что построение культуры — это трансформация и путешествие. Периоды гиперроста на самом деле являются лучшим временем для повышения производительности, чтобы, когда маятник качнулся обратно в режим оптимизации, компаниям не приходилось навязывать радикальные меры.

Создавайте чемпионов и владельцев

Первый шаг при внедрении эффективности и производительности в корпоративную культуру — понять, что измерять, отшлифовать метрики и разработать способы их улучшения. Как только механизмы проверки созданы, задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить подотчетность.

Существует множество инструментов, помогающих лучше понять, что влияет на производительность с точки зрения разработки программного обеспечения и продуктов. CI/CD позволяет разработчикам оптимизировать и автоматизировать свои процессы за счет непрерывной конвейерной интеграции и поставки. Без него компании могут неделями сидеть без кода в ожидании клиента.

Часто в этих организациях предполагается, что только центральные команды могут управлять затратами. Но для развития правильной культуры необходимо научить все команды — не только инженеров или специалистов по инфраструктуре — думать об эффективности и продуктивности. Продуктовые и бизнес-группы должны нести ответственность не только за создание требований к новой функции, которая приносит больше денег, но и за то, чтобы она работала хорошо, была рентабельной и развертывалась вовремя.

Создайте лидеров и владельцев во всех сферах бизнеса, которые могут взять на себя ответственность за то, что измеряется и как это проверяется. Общая ответственность помогает лидерам найти правильный баланс между надзором и контролем и обеспечивает полное участие в организации снизу вверх.

Изменить язык

Как пишет Дэниел Пинк в книге «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», людьми движет в основном желание овладеть своим ремеслом. Я не знаю ни одного инженера или специалиста по продукту, который предпочел бы тратить больше времени на создание и создание великих вещей, чем погрязнуть в неэффективности.

Тем не менее многие выражения, используемые лидерами, только усиливают сопротивление. Никто не хочет, чтобы старший брат за его плечом измерял скорость разработчиков и спрашивал, почему они не могут работать быстрее. Изменив то, как вы формулируете потребность в проверке, лидеры могут уменьшить трения и превратить производительность в мотивационную возможность для достижения большего.

Четко объясните, как облегчить их работу и как будут использоваться данные. Предоставление командам возможности тестировать инструменты и предоставление им данных для принятия более обоснованных решений также вызывает волну поддержки. Это простой принцип: если люди видят ценность инструментов, они захотят их еще и станут союзниками в процессе проверки.

Создайте устойчивую культуру

Затраты на облако — одна из самых больших статей расходов в любой организации, а также показатель того, насколько хорошо эффективность и производительность интегрированы в основу операционной модели бизнеса. Компании часто создают свои собственные инструменты, но не могут справиться со сложностью и спросом. Отсутствие эффективных инструментов и метрик ухудшает вашу способность проверять и управлять. Плохие данные приводят к плохим решениям.

Исходя из этого урока, лидеры могут выполнить несколько шагов для внедрения показателей и подотчетности, как правило, в течение трехлетнего цикла.

• Получите базовый уровень и договоритесь о том, что будет измеряться и как будут вноситься улучшения.

• Внедрение инструментов в масштабе предприятия.

• Измените или доработайте операционную модель подотчетности и четко определите, кто является правообладателем.

• Внедрите инспекционные меры как обычную часть бизнеса.

Создание долгосрочной, устойчивой культуры, в которой производительность является ключевой ценностью и принципом в операционной модели, начинается в периоды роста. Он строится в организации как сверху вниз, так и снизу вверх, поэтому руководство и команды работают над достижением одних и тех же целей и культивируют общее мышление. Как только эта культура будет достигнута, разговоры могут перейти от управления сопротивлением к тому, как управлять постоянными, непрерывными улучшениями.

Технологический совет Forbes — это сообщество только по приглашению для ИТ-директоров, технических директоров и руководителей технологических компаний мирового уровня. Имею ли я право?