Cómo Formar y Enseñar una Cultura de Eficiencia y Productividad

Matt Swann es el ex director de tecnología de Nubank y ha desempeñado varios puestos de productos sénior para empresas globales disruptivas como Booking y Amazon.

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He tenido esta conversación muchas veces. El líder de un equipo u organización que se opone a la aplicación de medidas de rendición de cuentas para la productividad dice que no entiende la lógica de una mayor supervisión. Cuando se les preguntó acerca de su objeción, dijeron que los equipos no quieren ser microgestionados y que se les diga qué hacer. Sin embargo, esos mismos equipos participaron en la prueba piloto de las nuevas herramientas de productividad y las encontraron valiosas.

Contrariamente a la idea de que la resistencia proviene solo de los equipos, es típicamente el liderazgo el que falla cuando intenta transformar una cultura con un enfoque de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Sin predicar con el ejemplo y sin utilizar el lenguaje adecuado para comunicar el valor de la responsabilidad, las empresas seguirán luchando por una mayor productividad.

Convencer a las personas del valor de medir e inspeccionar requiere la dirección y el apoyo del liderazgo en lugar de una supervisión de mano dura. Significa hacer que la eficiencia y la productividad sean fundamentales para la forma en que trabajan las personas en la organización. Cuando la productividad es fundamental para el modelo operativo, las medidas de eficiencia nunca se ven como una imposición. Esto es aún más importante en la industria de la tecnología.

La eficiencia no es estacional

Cuando se les aconseja sobre cómo mejorar la productividad y la eficiencia, generalmente se les dice a los líderes que creen informes, se concentren en las métricas y apliquen las herramientas de eficiencia de Six Sigma. Si bien esa guía es correcta, pierde el bloque real. La dirección de arriba hacia abajo establece el tono y la voz en torno a la priorización de la eficiencia, y todos en la empresa entienden que la productividad se medirá y mejorará continuamente. Sin embargo, si los líderes solo adoptan un enfoque de arriba hacia abajo, la productividad puede caer en desgracia.

A menudo se dice que los ingresos limpian muchos pecados y hemos sido testigos de que la productividad tiende a importar menos durante los buenos tiempos. En medio del hipercrecimiento de los últimos años, muchas empresas contrataron frenéticamente a más personas sin centrarse en la eficiencia y la productividad. Luego, cuando hubo un cambio en el mercado, de repente salió la llamada para recortes de personal y costos.

La eficiencia y la productividad no son estacionales. Establecer objetivos de productividad permite a las empresas aumentar su capacidad de ingeniería para hacer más con los mismos recursos, tanto que muchos de los despidos masivos del año pasado podrían haberse evitado si no hubiera habido tal frenesí de contratación en primer lugar.

La lección principal es que construir una cultura es una transformación y un viaje. Los períodos de hipercrecimiento son en realidad el mejor momento para arraigar la productividad de modo que cuando el péndulo vuelva al modo de optimización, las empresas no se vean obligadas a tomar medidas drásticas.

Crea campeones y propietarios

El primer paso al incorporar la eficiencia y la productividad en la cultura es comprender qué medir, perfeccionar las métricas y descubrir cómo mejorarlas. Una vez que se crean los mecanismos de inspección, el trabajo del liderazgo es hacer cumplir la rendición de cuentas.

Hay muchas herramientas para ayudar a obtener una mejor visibilidad de lo que impulsa la productividad en términos de software y desarrollo de productos. CI/CD permite a los desarrolladores optimizar y automatizar sus procesos a través de la integración y entrega continua de canalizaciones. Sin él, las empresas pueden tener código sentado durante semanas, esperando ver a un cliente.

A menudo, en estas organizaciones, se supone que solo los equipos centrales pueden administrar los costos. Pero desarrollar la cultura adecuada requiere enseñar a todos los equipos, no solo a los de ingeniería o infraestructura, cómo pensar en la eficiencia y la productividad. Los equipos comerciales y de productos deben ser responsables no solo de los requisitos de creación de una nueva característica que genera más dinero, sino también de que funcione bien, sea rentable y se implemente a tiempo.

Construya campeones y propietarios en todos los rincones del negocio que puedan asumir la responsabilidad de lo que se mide y cómo se inspecciona. La responsabilidad compartida ayuda a los líderes a lograr el equilibrio adecuado entre la supervisión y la falta de atención y garantiza la participación total de abajo hacia arriba en una organización.

Cambia el idioma

Como escribe Daniel Pink en Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, las personas se mueven principalmente por el deseo de dominar su oficio. No conozco a un solo ingeniero o persona de productos que no prefiera pasar más tiempo construyendo y haciendo grandes cosas que empantanarse en ineficiencias.

Sin embargo, gran parte del lenguaje utilizado por los líderes solo aumenta la resistencia. Nadie quiere al hermano mayor sobre su hombro midiendo la velocidad del revelador y preguntando por qué no pueden ir más rápido. Al cambiar la forma en que enmarca la necesidad de la inspección, los líderes pueden disminuir la fricción de la supervisión y convertir la productividad en una oportunidad motivadora para lograr más.

Comunique claramente cómo se facilitarán sus trabajos y cómo se utilizarán los datos. Permitir que los equipos prueben las herramientas y brindarles los datos para tomar decisiones más informadas también crea una oleada de apoyo. Es un principio simple: si las personas ven valor en las herramientas, querrán más y se convertirán en aliados en el proceso de inspección.

Crear una cultura sostenible

Los costos de la nube son uno de los mayores gastos en cualquier organización y un indicador de qué tan bien se han integrado la eficiencia y la productividad en el núcleo del modelo operativo de una empresa. Las empresas a menudo construyen sus propias herramientas, pero no pueden mantenerse al día con la complejidad y la demanda. La falta de herramientas y métricas efectivas afecta su capacidad para inspeccionar y administrar. Los malos datos conducen a malas decisiones.

A partir de esta lección, hay varios pasos que los líderes pueden seguir para implementar métricas y rendición de cuentas, generalmente durante un ciclo de tres años.

• Obtenga una línea de base y acuerde qué se medirá y cómo se realizarán las mejoras.

• Instale las herramientas de forma escalable para la empresa.

• Cambiar o afinar el modelo operativo de rendición de cuentas y tener claro quiénes son los propietarios correctos.

• Instituir medidas de inspección como parte rutinaria del negocio.

La creación de una cultura duradera y sostenible donde la productividad es un valor clave y un principio en el modelo operativo comienza durante los períodos de crecimiento. Se construye tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba en una organización, por lo que el liderazgo y los equipos trabajan todos hacia los mismos objetivos y cultivan una mentalidad compartida. Una vez que se ha logrado esta cultura, las conversaciones pueden pasar de la gestión de la resistencia a cómo gestionar las mejoras constantes y continuas.

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