Як тренувати та навчити культурі ефективності та продуктивності

Метт Свонн — колишній технічний директор Nubank і обіймав різні керівні посади в продуктах таких революційних глобальних компаній, як Booking і Amazon.

Гетті

У мене була ця розмова багато разів. Керівник команди чи організації, який виступає проти застосування заходів відповідальності за продуктивність, каже, що вони не розуміють обґрунтування посиленого нагляду. Коли їх запитали про їхні заперечення, вони сказали, що команди не хочуть, щоб ними керували на мікрорівні та вказували, що робити. Проте ті самі команди брали участь у пілотуванні нових інструментів продуктивності та визнали їх цінними.

Всупереч ідеї опору, який походить лише від команд, зазвичай саме лідерство зазнає поразки, коли намагається трансформувати культуру за допомогою підходу «зверху вниз, знизу вгору». Без прикладу та використання правильної мови для передачі цінності підзвітності компанії продовжуватимуть боротися за підвищення продуктивності.

Щоб переконати людей у цінності вимірювання та перевірки, потрібні напрямки та підтримка з боку керівництва, а не жорсткий нагляд. Це означає, що ефективність і продуктивність є центральними елементами способу роботи людей в організації. Коли продуктивність є основою операційної моделі, показники ефективності ніколи не розглядаються як нав’язування. Це ще важливіше в індустрії технологій.

Ефективність не сезонна

Коли керівникам радять, як підвищити продуктивність і ефективність, їм зазвичай кажуть створювати звіти, зосереджуватися на показниках і застосовувати інструменти ефективності Six Sigma. Хоча ці вказівки правильні, у них відсутній справжній блок. Напрямок «зверху вниз» задає тон і голос щодо пріоритетності ефективності, і кожен у компанії розуміє, що продуктивність буде вимірюватися та постійно вдосконалюватися. Однак, якщо лідери використовують лише підхід зверху вниз, продуктивність може впасти або впасти.

Часто кажуть, що доходи змивають багато гріхів, і ми були свідками того, що продуктивність, як правило, менш важлива в хороші часи. На тлі гіперзростання останніх кількох років багато компаній шалено найняли людей, не зосереджуючись на ефективності та продуктивності. Потім, коли відбулися зміни на ринку, раптово пролунав заклик до скорочення персоналу та витрат.

Ефективність і продуктивність не є сезонними. Встановлення цілей продуктивності дозволяє компаніям збільшити свій інженерний потенціал, щоб робити більше з тими ж ресурсами — настільки, що багатьох минулорічних масових звільнень можна було б уникнути, якби не було такого ажіотажного найму.

Головний урок полягає в тому, що створення культури – це трансформація та подорож. Періоди гіперзростання насправді є найкращим часом для закріплення продуктивності, щоб, коли маятник повертається до режиму оптимізації, компаніям не нав’язували різких заходів.

Будуйте чемпіонів і власників

Першим кроком під час впровадження ефективності та продуктивності в культуру є розуміння того, що вимірювати, відточування показників і розробка способів їх покращення. Після того, як механізми перевірки створені, робота керівництва полягає в забезпеченні відповідальності.

Існує багато інструментів, які допомагають краще зрозуміти, що сприяє продуктивності з точки зору розробки програмного забезпечення та продуктів. CI/CD дозволяє розробникам оптимізувати й автоматизувати свої процеси за допомогою безперервної конвеєрної інтеграції та доставки. Без нього компанії можуть мати код тижнями, чекаючи на клієнта.

Часто в цих організаціях передбачається, що лише центральні команди можуть керувати витратами. Але для розвитку правильної культури потрібно навчити всі команди — не лише техніку чи інфраструктуру — думати про ефективність і продуктивність. Продуктові та бізнес-команди мають бути відповідальними не лише за вимоги до створення нової функції, яка генерує більше грошей, але й за її ефективну роботу, економічну ефективність і вчасне розгортання.

Створюйте чемпіонів і власників у всіх куточках бізнесу, які можуть взяти на себе відповідальність за те, що вимірюється та як це перевіряється. Спільна відповідальність допомагає лідерам знайти правильний баланс між наглядом і підконтролем і забезпечує повну участь в організації знизу догори.

Змінити мову

Як пише Деніел Пінк у книзі «Драйв: дивовижна правда про те, що нас мотивує», людьми здебільшого керує бажання опанувати свою справу. Я не знаю жодного інженера чи спеціаліста з виробництва продукції, який не хотів би витрачати більше часу на створення та виконання великих речей, ніж загрузнути в неефективності.

Проте велика кількість слів, які використовують лідери, лише посилює опір. Нікому не хочеться, щоб старший брат вимірював швидкість розробника за їхнім плечем і запитував, чому вони не можуть рухатися швидше. Змінивши те, як ви визначаєте потребу в перевірці, керівники можуть зменшити тертя, пов’язані з наглядом, і перетворити продуктивність на мотиваційну можливість досягти більшого.

Чітко повідомте, як полегшиться їхня робота та як використовуватимуться дані. Дозволяючи командам тестувати інструменти та надаючи їм дані для прийняття більш обґрунтованих рішень, також створюється хвиля підтримки. Це простий принцип: якщо люди бачать цінність інструментів, вони захочуть мати більше їх і стануть союзниками в процесі перевірки.

Створіть стійку культуру

Витрати на хмарні технології є одними з найбільших витрат у будь-якій організації та показують, наскільки ефективність і продуктивність інтегровані в основу операційної моделі бізнесу. Компанії часто створюють власні інструменти, але не встигають за складністю та попитом. Відсутність ефективних інструментів і показників погіршує вашу здатність перевіряти та керувати. Погані дані призводять до неправильних рішень.

Виходячи з цього уроку, лідери можуть виконати кілька кроків, щоб запровадити показники та підзвітність, як правило, протягом трирічного циклу.

• Отримайте базову лінію та домовтеся про те, що буде вимірюватися та як будуть зроблені покращення.

• Встановіть інструменти в масштабований для підприємства спосіб.

• Змініть або налаштуйте операційну модель підзвітності та чітко визначте, хто є правильними власниками.

• Запровадити інспекційні заходи як звичайну частину бізнесу.

Створення довготривалої сталої культури, де продуктивність є ключовою цінністю та принципом операційної моделі, починається в періоди зростання. В організації він побудований як зверху вниз, так і знизу вгору, тому керівництво та команди працюють над тими самими цілями та розвивають спільне мислення. Коли ця культура досягнута, розмова може перейти від управління опором до того, як керувати постійними, постійними вдосконаленнями.

Технологічна рада Forbes — це спільнота для ІТ-директорів, технічних директорів і технічних керівників світового рівня. Чи маю я право?