7 шагов для руководителей по подготовке аттестации менеджеров

Форма оценки эффективности сотрудников на столе.

гетти

Часто распространяются советы для рабочих, получающих аттестацию, но как насчет рекомендаций для менеджеров?

Поскольку менеджеры, которые оценивают других менеджеров, представляют более редкую породу, они часто теряются в перетасовке советов. Но важно, чтобы руководители высшего звена — те, кто выше уровня непосредственного руководителя — предоставили план процесса оценки эффективности, которому могли бы следовать остальные сотрудники. Руководители могут научиться правильно анализировать своих непосредственных подчиненных только в том случае, если те, кто выше их, подают правильный пример. В конце концов, люди вряд ли хорошо справятся с отзывами о производительности, если подадут неправильный пример.

Общее эмпирическое правило таково: обзор производительности — это не разовое мероприятие; это кульминация продолжающегося процесса. На мой взгляд, есть семь основных шагов, но только последние несколько шагов касаются мельчайших подробностей самого обзора. Большая часть времени менеджера должна быть посвящена закладке прочного фундамента для следующей проверки и следующих за ней:

Начните процесс, поделившись стратегическими проблемами и задачами для вашей команды, спросив менеджеров, могут ли они добавить или изменить краткосрочные и долгосрочные цели группы и почему. Попросите вашу управленческую команду составить список того, что, по их мнению, должно быть их индивидуальными целями, а затем провести мозговой штурм с каждым из них более подробно. Цель состоит в том, чтобы завершить согласованный список, а затем погрузиться в вехи и связанные с ними параметры. Сядьте вместе и просмотрите окончательный список, убедившись, что вы предоставили обратную связь и согласовали показатели успеха (например, вехи) на год. Если есть разногласия, менеджерам нужно, чтобы команда поняла, почему определенная веха не может или не должна быть частью обсуждения. Проводите периодические «обновляющие беседы» — как один на один, так и в масштабе всей команды — о текущем состоянии ключевых целей, а именно о том, выполняются ли они со временем и в какой степени. Менеджеры также должны сообщать, что время от времени в течение года могут возникать новые цели, в то время как другие могут быть отброшены или отложены из-за перегрузки работой, внешних переменных и других факторов. По крайней мере, через шесть месяцев проинструктируйте менеджеров предоставить письменный отчет о состоянии и самооценку, чтобы не было сюрпризов в последнюю минуту, если вы не согласны с уровнем достигнутого прогресса. Как и всем сотрудникам, руководителям необходимо предоставить соответствующее количество времени для ответа до проведения годовой проверки, при необходимости внося коррективы в производительность. Помните: на выполнение корректировок могут уйти месяцы. Непосредственно перед отчетом о результатах деятельности в конце года попросите менеджеров предоставить «окончательный» отчет о состоянии (т. е. самооценку). Именно они должны четко понимать, чего они достигли (или не достигли) и как это согласуется с установленными вами совместными ожиданиями. Поэтому дайте им возможность взвеситься. Используя отчет о состоянии и самооценку, подготовьте заметки для отзывов, которые четко и последовательно структурируют обзор производительности. Вы всегда должны начинать с общего комментария положительного вклада менеджера в команду и прогрессировать с течением времени — по существу и по отношению к окружающим. Затем углубитесь в детали: дополните свой общий комментарий краткими пунктами, подтверждая и поздравляя их с целями, которые вы считаете удовлетворительно выполненными или перевыполненными. Если есть какие-либо недостатки для обсуждения, сделайте это совместным комментарием, сказав что-то вроде: «Мы оба разочарованы тем, что Цель X не пересекла финишную черту». Затем предоставьте слово руководителю для собственных замечаний и точек зрения, чтобы обзор эффективности мог конструктивно послужить моментом обучения. Проведите серьезную дискуссию лично. Руководствуясь признанием и признательностью за «позитивы», проверяемый менеджер с меньшей вероятностью отрицательно отреагирует на «негативы». Конечно, вы вообще не должны упоминать слово «негатив», а лучше сформулировать его как «возможность для улучшения». После этого вы можете получить приглашение на последующую обзорную сессию, где вы сможете вместе работать над планом исправления, который может помочь реализовать эти возможности в реальных улучшениях.

В целом, цель обзора эффективности — помочь менеджерам увидеть «почему», то есть, почему они работают определенным образом и как это вписывается в общую стратегию группы. Понимание «почему» позволяет менеджерам принимать более эффективные решения по внедрению и чувствовать себя более уверенными в своей работе, и в конечном итоге это приносит пользу тем, кто находится ниже по корпоративной лестнице. Уполномоченные менеджеры с большей вероятностью наделяют полномочиями и тех, кто им подчиняется.

Сделав процесс обзора совместным, менеджеры начинают видеть цели как свои собственные, а не просто диктует сверху. Процесс немного различается между старшими менеджерами и менеджерами первого или второго уровня, поскольку структура обзора варьируется в зависимости от команды, но элементы сотрудничества остаются прежними. Позитивное подкрепление и конструктивная критика — опять же, как возможность для улучшения — применимы на всех уровнях корпоративной лестницы.

Самая важная часть вашей работы как менеджера и лидера — выработать общее видение предстоящей работы, а затем помочь своим людям действовать для его реализации. Имея в виду эту обязанность, цикл оценки производительности не является просто второстепенным; она лежит в основе реализации видения. Благодаря принципу «почему» сильные отзывы приводят к максимально возможной производительности труда.