12 причин, по которым руководители и компании терпят неудачу с директорами по разнообразию

Черная деловая женщина в корпоративном офисе

getty Главные директора по разнообразию (CDO) во многих компаниях обречены на провал. Эти талантливые профессионалы DEI часто испытывают огромное разочарование и уходят с очень негативными эмоциями. Вызывающее тревогу количество корпоративных CDO остаются менее двух лет. Учитывая, насколько важен DEI для успеха современного бизнеса, генеральным директорам действительно нужны CDO, чтобы остаться и добиться успеха. Последние два десятилетия я много работал с CDO; многие выражали мне свое недовольство. Я также смог самостоятельно определить, почему они не достигли результатов DEI, к которым стремились их организации. Кроме того, за последние 18 месяцев я многому научился на форумах с корпоративными CDO, охватывающими практически все отрасли; они включали панели и беседы об их проблемах лидерства. Эти лидеры работали в государственном и частном секторах, а также в организациях всех размеров, штаб-квартиры которых в основном находятся в США. Специально для этой статьи я взял интервью у более чем двух десятков CDO. Вот 12 способов, которыми CDO постоянно говорят, что генеральные директора и компании подводят их: CDO являются руководителями и вице-президентами только номинально — CDO редко занимают места за одним столом с другими руководителями C-Suite. У них нет одинаковых полномочий по принятию решений. По сравнению с другими вице-президентами, CDO говорят, что их бюджет и персонал намного меньше. Кроме того, их компенсационные пакеты, как сообщается, намного ниже, чем у коллег в компании с аналогичными должностями. По многим параметрам один из этих ВП не похож на другие. Ежедневные напоминания об этом неравенстве парадоксальны и по понятным причинам расстраивают человека, чья работа заключается в том, чтобы быть главным управляющим компании. Руководители редко разговаривают с CDO. В разговорах о найме руководители часто говорят потенциальным CDO, как высоко они лично ценят DEI, но после того, как они принимают должности, они не проводят много времени с CDO. CDO не имеет такого доступа к генеральному директору, как другие вице-президенты. Один сказал мне, что разговаривал с генеральным директором в общей сложности 30 минут за два года; 20 из них были во время их беседы один на один, когда он проходил собеседование при приеме на работу. CDO не отчитываются перед генеральным директором. Несмотря на то, что должность предположительно отвечает за интеграцию DEI во все аспекты бизнеса, начальником CDO во многих местах является директор по персоналу (CHRO). В некоторых случаях все еще хуже: несмотря на то, что у них есть титулы начальника и вице-президента, CDO подчиняется тому, кто подчиняется CHRO. Это отделяет их от генерального директора на два уровня. Некоторым сказали, что они будут отчитываться одновременно перед генеральным директором и начальником отдела кадров — они говорят, что это ужасная договоренность, потому что существенное взаимодействие с генеральным директором относительно ниже, а часто вообще отсутствует. CDO нанимаются на случайные должности. В слишком многих компаниях генеральные директора ухватились за идею «все остальные делают это» и создали должности CDO, не имея полного представления о том, какой должна быть эта роль на самом деле и чем она должна заниматься. В течение нескольких недель после убийства Джорджа Флойда многие компании внезапно создали должности CDO. Многие специалисты DEI, устроившиеся на эту работу менее трех лет назад, уже уволились. Надо отметить, что руководители поспешно создавали эти должности задолго до лета 2020 года, иногда под сильным давлением своих разноплановых сотрудников, чтобы они сделали что-то в ответ на конкретные внутренние кризисы DEI. Роли CDO неравномерно сфокусированы на HR. Как и финансовые операции, коммуникации, управление персоналом, маркетинг и юридические вопросы, DEI должна быть кросс-бизнес-функцией. Во многих местах это изолировано от одной области компании: HR. Некоторые профессионалы DEI поднимаются до уровня CDO, занимаясь рекрутингом разнообразия, но так происходит не со всеми. Независимо от их пути к позиции CDO, многие понимают работу, которую они приняли, как многомерную, всеохватывающую. Они осознают, что потребности, проблемы, уязвимости и возможности DEI их компании включают в себя, но выходят далеко за рамки обязанностей, связанных с персоналом. «Они платят людям за то, чтобы они занимались HR; Я должен сотрудничать с ними, а не выполнять работу команды HR по многообразию исключительно за них», — сказал мне бывший CDO из технологической отрасли. Руководители пытаются решить проблемы DEI без CDO. Как ни странно, когда возникает кризис, связанный с расовой или гендерной дискриминацией, CDO слишком часто не обсуждают. Вместо этого юридические и коммуникационные группы работают над тем, чтобы кризис разрешился как можно быстрее, тише и с минимальными затратами. Они слишком часто неправильно справляются с такими ситуациями, разочаровывая женщин и цветных сотрудников компании, а также вызывая критику со стороны различных клиентов и других лиц в социальных сетях. CDO говорят, что этих ошибок можно было бы избежать, если бы их культурные знания и опыт работы с различными сообществами были приглашены к столу реагирования на кризис. Дело не только в приглашении – они также хотят, чтобы их опыт ценился так же, как и опыт коллег из юридического отдела и отдела коммуникаций. То, что CDO говорят о расовых проблемах, дискредитируется — CDO сообщает генеральному директору, что у компании серьезная расовая проблема. Это основано на том, что они испытали из первых рук или наблюдали, или достоверно основано на том, что им сообщили цветные сотрудники. Генеральный директор игнорирует это; сообщает CDO все причины, по которым они ошибаются; перечисляет несколько вещей, которые компания недавно сделала для цветных (что делает ее неспособной к расизму); ищет горстку других руководителей (иногда, но не всегда цветных людей), которые говорят, что проблемы нет; а затем в конечном итоге отвергает совет CDO о том, что должна делать компания. Версии этого встречаются слишком часто, в основном с цветными CDO и особенно с цветными женщинами. Работа DEI не тесно связана с бизнес-стратегией. Для многих CDO болезненно очевидно, что работа, которую они возглавляют, не так тесно связана с другими частями бизнеса, как должна быть. За исключением показателей демографического представительства, генеральный директор и команда высшего руководства обычно не имеют одинаковых ожиданий в отношении KPI; одни и те же общекорпоративные стандарты подотчетности; и такая же стратегическая забота о DEI, как и о других вещах. Большинство CDO твердо верят, что хорошая бизнес-стратегия глубоко, измеримо и устойчиво встроена во все аспекты DEI. То, что делают CDO, не рассматривается как высокая ставка. Многие CDO выбрали свою работу и согласились на нее, потому что глубоко заботятся о DEI. Они хотят помочь компаниям внедрить их ценности и исправить давние неудачи. Работа кажется им срочной, но часто не другим руководителям их уровня и выше. CDO сообщают, что что-то еще кажется более срочным, чем DEI, несмотря на надвигающуюся угрозу одного массового судебного процесса о дискриминации или домогательствах, который может стоить компании миллионы долларов и запятнать ее бренд. Профессиональная репутация CDO подвергается риску. Когда компания не решает проблему гомофобии на рабочем месте, CDO гея или лесбиянки может потерять доверие своих квир-коллег. Точно так же, когда компании попадают в новости из-за расовой дискриминации, цветные CDO могут рассматриваться как некомпетентные, что может лишить их права занимать руководящие должности в других местах в будущем. «Честно говоря, это профессиональный риск, которому подвергается любой руководитель, когда соглашается на должность в команде высшего руководства», — сказал мне CDO в финансовом секторе. «Проблема в том, что мы на самом деле не руководители, мы не в тех руководящих командах, где людям платят достаточно денег, чтобы допустить такой уровень того, что может легко нанести долгосрочный ущерб нашей профессиональной репутации». Ничего (или очень мало) не делается для сохранения CDO. Как отмечалось ранее, слишком много талантливых профессионалов переходят с должности CDO в течение двух лет. Многие говорят, что руководители, которым они подчинялись, очень мало (в некоторых случаях вообще ничего) не делали для их удержания. Обычно не делается никаких предложений по устранению культурных, структурных и системных проблем, которые вынуждают расстроенных CDO уходить. Некоторые руководители убеждают себя, что CDO просто переходят к более подходящей возможности. «Они не позволили бы отличному финансовому директору уйти через 18 месяцев, не попытавшись договориться о другом наборе договоренностей, который удовлетворит ожидания этого человека», — сказал в интервью один CDO в сфере здравоохранения. «Но с нами не ведутся переговоры; они не хотят прогибаться, чтобы починить конструкцию, о которой мы постоянно говорим, что она облажалась». Ничего не меняется от одного CDO к следующему — CDO уходит, и руководители быстро нанимают кого-то еще, не проводя вскрытие того, что пошло не так. Они не вносят значительных структурных изменений в роль. Таким образом, новый CDO настроен на отказ. Эффективность DEI компании во многом зависит от того, насколько успешно ее CDO позиционируется. Очень важно иметь место за столом вместе с другими руководителями высшего звена. Заставлять их отчитываться перед кем-то, кроме генерального директора, решительно и оскорбительно показывает этим лидерам DEI, что они не настоящие руководители. Кроме того, генеральные директора должны платить CDO так же, как они платят другим руководителям (бонусы, акции и т. д.), наделять их тем же уровнем полномочий и автономии, а также предоставлять им бюджеты и кадровые структуры, подходящие для работы в масштабах всего предприятия. Более того, к CDO следует относиться как к экспертам. Руководителям следует полагаться на их советы, отказываться от попыток решить кризисы DEI без их значительного вклада и верить им, когда они говорят, что у компании серьезные проблемы с DEI, которые подвергают ее репутации и финансовому риску. То, что делает CDO, должно рассматриваться так же последовательно, как и то, что делает главный технический директор (например, если бизнес должен работать без электронной почты в течение месяца, например). Помещение работы CDO полностью или даже преимущественно в HR лишает компанию инфраструктуры, необходимой для полного выполнения комплексной, интегрированной бизнес-стратегии DEI. CDO нуждаются в генеральных директорах и других коллегах из C-Suite, которые будут сотрудничать с ними в создании и поддержании культуры, структур и систем, которые возлагают на каждого сотрудника (включая их самих) ответственность за продвижение целей DEI компании. Наконец, генеральные директора действительно должны перестать упускать чрезвычайно талантливых CDO, не вкладывая значительно больше усилий в их удержание.