Почему подотчетность лежит в основе делегирования управления

Ранее мы обсуждали преимущества делегирования управления и некоторые особенности поведения и практики, благодаря которым оно работает. На этот раз мы углубимся в рецепт успеха делегирования.

По определению, подотчетность лежит в основе делегирования руководящей роли.

Здесь вы заметите, что эти шаги по делегированию управления включают в себя делегирование назначения, а не делегирование методов.

Важно прийти к соглашению о желаемых результатах и поделиться общим пониманием и обязательствами в отношении связей между работой и ее влиянием на обслуживаемых заинтересованных лиц (других сотрудников, заказчиков, клиентов и т. д.).

Помните о важности достижения четкого и открытого взаимопонимания и обязательств в отношении:

1. желаемые результаты или итоги,

2. руководящие принципы,

3. ресурсы,

4. подотчетность и

5. связи.

При этом вы заключаете своего рода психологический контракт со стюардом. Тогда искушение «микроуправлением» (независимо от того, как вы это определяете) значительно уменьшается. Это потому, что «микроуправление» часто принимает форму запоздалых попыток прояснить ожидания. Когда вы делаете это заранее и имеете четкое, открытое взаимопонимание и приверженность ожиданиям, ваш уровень комфорта повышается, а другой человек чувствует себя комфортно и компетентнее.

Кстати, обратите внимание на слово взаимный. Ожидания и понимание должны быть общими. Это означает, что вы можете и должны инициировать обсуждение этих пяти пунктов, даже если вы получаете задание. Нет ничего неуважительного в том, чтобы попросить внести ясность в задание.

Уровни инициативы

Я упоминал ранее, что ожидаемые уровни инициативы должны быть обсуждены на первоначальном собеседовании. Делегирование управления на самом деле помогает людям развивать инициативу.

В идеале этот процесс развития проходит через шесть уровней или стадий:

1. Первый уровень инициативы – это когда рабочий ждет указаний.

2. На следующем уровне инициативы рабочий спрашивает, что делать.

3. По мере того, как работник обретает компетентность и уверенность, он или она рекомендует, что следует делать.

4. При получении дополнительного опыта рабочий действует самостоятельно, но немедленно отчитывается перед курирующим руководителем.

5. Следующий уровень — когда работник действует самостоятельно и регулярно отчитывается.

6. Наконец, рабочий просто делает это и переходит к другой части своего задания.

Отсутствие взаимопонимания в отношении ожидаемого уровня инициативы, вероятно, является наиболее распространенной причиной неудач при назначении ответственного управления. Для многих людей естественная склонность (из-за смирения, неуверенности или боязни превысить свои полномочия) заключается в том, чтобы проявлять меньший уровень инициативы, чем это необходимо.

Помните: эффективный лидер уделяет время обучению управляющего и разъяснению ожиданий. Лидер должен поощрять управителя склоняться к инициативе, а не к инерции. Ведь легче приручить тигра, чем замотивировать черепаху. И если руководитель не инициирует заблаговременное и конкретное обсуждение, ведущее к соглашению о взаимных ожиданиях, то обсуждение должен инициировать человек, получающий задание.

Видите ли вы, при таком пристальном внимании к взаимным ожиданиям, как управляющий становится на путь к успеху? В самом начале ему предоставляется возможность задать вопросы и высказаться относительно ожиданий от его нового назначения. Ему дается гораздо, гораздо больше, чем рукопожатие и добрые пожелания. Он получает мотивирующую миссию, дополненную подробностями (1) желаемых результатов, (2) руководящих принципов, (3) ресурсов, (4) подотчетности, (5) связей и (6) уровней инициативы. Теперь он может действовать уверенно.

«Но подождите минутку», — можете подумать вы. «Это полезные принципы, и они, безусловно, применимы в некоторых случаях. Но я работаю с людьми, которые имеют широкий спектр опыта. У них много разных наборов навыков. Некоторые из них уже высоко привержены, в то время как другие явно нуждаются в мотивации. Как я могу вести таких людей с одним набором принципов?»

В том-то и дело! Истинные принципы делегирования применимы к любой ситуации.

Пожалуйста, обратите внимание: я не предлагаю вам применять принципы по шаблонному принципу, обращаясь с каждым человеком одинаково. На самом деле важно помнить один важный принцип: нет ничего более неравного, чем равное обращение с неравными. Мы должны использовать эти вечные принципы для удовлетворения индивидуальных и личных потребностей каждого человека, которого нам поручено вести. Этот принцип делегирования в сочетании с доверием жизненно важен для воспитания ответственных и подотчетных работников.

Ситуационное лидерство

Как и любой хороший врач, эффективный лидер ставит диагноз, прежде чем выписывать рецепты. Он тщательно рассматривает сложившуюся ситуацию — ситуацию, связанную с трудностями работы, которую необходимо выполнить, и ситуацию, касающуюся способности и готовности человека, которого просят выполнить работу. В этом смысле один размер не подходит всем.

Ситуационное лидерство учитывает различия людей и ускоряет обучение и рост всех участников. Это также помогает гарантировать, что работа будет выполнена в соответствии с ожиданиями.

У большинства людей есть пиковый потенциал производительности. Вам просто нужно знать, «откуда они приходят» и встретить их там. С помощью ситуационного лидерства вы можете «научить одного», применяя стиль лидерства, соответствующий текущим потребностям человека, которого вы хотите благословить.

Одним из таких стилей руководства является режиссура. Это означает, что вы даете конкретные инструкции и внимательно контролируете выполнение задачи.

С коучинговым стилем лидерства вы продолжаете направлять и внимательно контролировать выполнение задач. Вы также объясняете причины, по которым предлагаете определенные вещи, выпрашиваете предложения у человека, которым руководите, и честно хвалите прогресс.

В поддерживающем стиле лидерства вы помогаете и поддерживаете усилия стюарда и разделяете ответственность за принятие решений.

Наконец, в стиле руководства с делегированием вы передаете распорядителю ответственность за принятие решений и решение проблем.

Имейте в виду, что не существует одного лучшего стиля руководства. Проблема здесь в ситуационном лидерстве. Другими словами, решить, какой стиль наиболее подходит для данной ситуации.

Еще одна важная вещь, которую следует помнить о ситуационном лидерстве, заключается в том, что производительность или достижения человека включают в себя два ключевых компонента: компетентность и приверженность. Компетентность – это сочетание знаний и умений. Они могут быть получены в результате образования, обучения, коучинга и/или опыта. Приверженность — это сочетание обращения, уверенности и мотивации. Уверенность — это мера уверенности человека в себе, чувство, что он может сделать что-то хорошо без особого надзора. Мотивация – это заинтересованность человека в том, чтобы сделать что-то хорошо, и его энтузиазм.

Как видите, к людям, находящимся на разных уровнях развития, нужно относиться по-разному. Нет ничего плохого в том, чтобы быть на более низком уровне развития. На самом деле, все мы в то или иное время находились на низком уровне развития.

Итак, учитывая эти две идеи — стили лидерства и уровни развития — рассмотрите этот график. Левая сторона рисунка поможет вам определить лидерские потребности управляющего, которого вы хотите развить. Помните, разные люди с разными потребностями. Если вы попытаетесь применить один и тот же стиль руководства к каждой ситуации, ни вы, ни люди, которым вы делегируете полномочия, не будете удовлетворены результатами.

В правой части рисунка показан стиль лидерства, который лучше всего помогает людям на разных уровнях развития.

Важной целью вашего лидерства, конечно же, является помощь людям в продвижении на более высокие уровни развития. Когда они это сделают, им понадобится другой стиль руководства. Опять же, это то, что означает ситуативность. По мере того, как люди растут в своих возможностях, они получают новые возможности для служения. И каждая ситуация будет, ну, ситуативной, и потребует стиля руководства, соответствующего обстоятельствам.

Вопросы совести

1. Действительно ли я стараюсь «учить одного» с каждым руководителем?

2. Внимательно ли я рассматриваю индивидуальные различия, чтобы оказать наиболее подходящую и своевременную помощь?

3. Готов ли я «отпустить» и соответствующим образом позволить другим взять на себя ответственность, которую я склонен оставить за собой?

4. Достигаю ли я ясного, откровенного взаимопонимания и приверженности ожиданиям от заданий, которые я делегирую?

5. Даю ли я людям достаточно свободы действий для принятия решений, требуемых их заданиями?

6. Даю ли я похвалу и одобрение, чтобы помочь людям увеличить желание стать лучше?

7. Устанавливаю ли я соответствующие контрольно-пропускные пункты и последующие процедуры, чтобы люди возвращались и докладывали?

8. Осторожно ли я использую делегирование управления для развития людей, а не просто для того, чтобы загрузить их работой?

9. Как руководитель, постоянно ли я помню, что я слуга?

Рассмотрим одну из ситуаций делегирования полномочий, в которой вы участвуете — либо как лицо, делегирующее полномочия, либо как лицо, получающее задание. Теперь рассмотрим определение эффективного делегирования управления: четкое, прямое, взаимное понимание и приверженность ожиданиям.

В какой степени ваша ситуация с делегированием координирующей роли может выиграть от практического применения этого определения?

Попробуй это. Вам понравится результат.