Чому підзвітність є основою делегування керівних повноважень

Раніше ми обговорювали переваги делегування керівних повноважень і деякі особливості поведінки та практики, завдяки яким це працює. Цього разу ми трохи глибше розберемося в рецепті успіху делегування.

За визначенням, підзвітність є основою делегування керівних повноважень.

Тут ви помітите, що ці кроки делегування управління передбачають делегування призначення, а не делегування методів.

Важливо дійти згоди щодо бажаних результатів і поділитися спільним розумінням і зобов’язаннями щодо зв’язків між роботою та її впливом на зацікавлених сторін, які обслуговуються (інших колег, клієнтів, клієнтів тощо).

Пам’ятайте про важливість досягнення чіткого, прямого взаєморозуміння та зобов’язань щодо:

1. бажані результати або результати,

2. рекомендації,

3. ресурси,

4. підзвітність і

5. зв'язки.

Роблячи це, ви укладаєте своєрідний психологічний контракт зі стюардом. Тоді спокуса «мікроуправління» (незалежно від того, як ви це можете визначити) значно зменшується. Це тому, що «мікроменеджмент» часто приймає форму запізнілих спроб прояснити очікування. Коли ви робите це заздалегідь і є чітке, завчасне взаємне розуміння та зобов’язання щодо очікувань, ваш рівень комфорту підвищується, а комфорт і компетентність іншої людини покращуються.

До речі, зверніть увагу на слово взаємний. Очікування та розуміння слід розділяти. Це означає, що ви можете і повинні ініціювати обговорення цих п’яти питань, навіть якщо ви є особою, яка отримує завдання. Не буде неповагою просити прояснити завдання.

Рівні ініціативи

Раніше я згадував, що очікувані рівні ініціативи слід обговорити під час початкової співбесіди на посаду керівника. Делегування керівництва насправді допомагає людям розвивати ініціативу.

В ідеалі цей процес розвитку проходить через шість рівнів або етапів:

1. Перший рівень ініціативи – це коли працівник чекає інструкцій.

2. На наступному рівні ініціативи робітник запитує, що робити.

3. Коли працівник набуває компетентності та впевненості, він чи вона рекомендує, що слід робити.

4. При набутті додаткового досвіду робітник діє самостійно, але негайно підпорядковується керівнику.

5. Наступний рівень – це коли працівник діє незалежно і регулярно звітує.

6. Нарешті працівник просто виконує це та переходить до іншої частини свого завдання.

Відсутність взаємного розуміння щодо очікуваних рівнів ініціативи є, ймовірно, найпоширенішою причиною невдач у призначенні керівництва. Для багатьох людей природна схильність (через смиренність, брак впевненості чи страх перевищити свої повноваження) полягає в тому, щоб проявляти меншу ініціативу, ніж це необхідно.

Пам’ятайте: ефективний лідер витрачає час, щоб навчити стюарда та прояснити очікування. Лідер повинен заохочувати стюарда схилятися до ініціативи, а не до інерції. Зрештою, тигра легше приборкати, ніж мотивувати черепаху. І якщо лідер не ініціює завчасне та конкретне обговорення, що веде до згоди щодо взаємних очікувань, особа, яка отримує доручення, повинна ініціювати обговорення.

З такою пильною увагою до взаємних очікувань, чи можете ви побачити, як стюард стоїть на шляху до успіху? На самому початку йому надається можливість поставити запитання та висловитися щодо очікувань щодо його нового призначення. Йому дається набагато, набагато більше, ніж рукостискання і добрі побажання. Він отримує мотивуючу місію, доповнену деталями щодо (1) бажаних результатів, (2) інструкцій, (3) ресурсів, (4) підзвітності, (5) зв’язків і (6) рівнів ініціативи. Тепер він може продовжувати з упевненістю.

«Але зачекайте хвилинку», — можливо, подумаєте ви. «Це корисні принципи, і вони, звичайно, застосовуються в деяких випадках. Але я працюю з людьми, які мають широкий досвід. Вони мають багато різних наборів навичок. Деякі з них уже дуже віддані справі, інші явно потребують мотивації. Як я можу керувати такими людьми, керуючись одними принципами?»

Ось у чому суть! Істинні принципи делегування застосовні до будь-якої ситуації.

Будь ласка, зверніть увагу: я не пропоную вам застосовувати принципи у формі «форми для печива», ставлячись до кожної людини однаково. Насправді важливо пам’ятати, що немає нічого такого нерівного, як рівне ставлення до нерівних. Ми повинні використовувати ці позачасові принципи, щоб задовольнити індивідуальні та особисті потреби кожної людини, яку нам доручено керувати. Цей принцип делегування повноважень у поєднанні з довірою є життєво важливим для виховання відповідальних і підзвітних працівників.

Ситуаційне лідерство

Як і будь-який хороший лікар, ефективний лідер ставить діагноз, перш ніж призначати. Він уважно розглядає поточну ситуацію — ситуацію щодо завдань роботи, яку необхідно виконати, і ситуацію щодо здатності та готовності особи, яку просять виконати роботу. У цьому сенсі один розмір не підходить усім.

Ситуаційне лідерство поважає відмінності людей і прискорює навчання та зростання всіх учасників. Це також допомагає переконатися, що робота виконана таким чином, що відповідає очікуванням.

Більшість людей мають максимальний потенціал продуктивності. Вам просто потрібно знати, «звідки вони приходять» і зустрітися з ними там. Завдяки ситуаційному лідерству ви можете «навчити одного», застосовуючи стиль лідерства, який відповідає поточним потребам людини, яку ви хочете благословити.

Одним із таких стилів керівництва є керівництво. Це означає, що ви надаєте конкретні інструкції та ретельно контролюєте виконання завдань.

Завдяки стилю керівництва коучингом ви продовжуєте керувати та ретельно контролювати виконання завдань. Ви також пояснюєте причини, чому ви пропонуєте певні речі, ви просите пропозицій у людини, яку ви ведете, і ви чесно хвалите прогрес.

У підтримуючому стилі лідерства ви допомагаєте та підтримуєте зусилля стюарда та розділяєте відповідальність за прийняття рішень.

Нарешті, у стилі делегування керівництва ви передаєте стюарду відповідальність за прийняття рішень і вирішення проблем.

Майте на увазі, що не існує єдиного найкращого стилю керівництва. Справа тут у ситуаційному лідерстві. Іншими словами, вирішити, який стиль найбільше підходить для даної ситуації.

Ще одна важлива річ, яку слід пам’ятати про ситуаційне лідерство, полягає в тому, що продуктивність або досягнення людини включають два ключових компоненти: компетентність і відданість. Компетентність – це сукупність знань і навичок. Їх можна отримати завдяки освіті, навчанню, тренінгу та/або досвіду. Відданість – це поєднання навернення, впевненості та мотивації. Впевненість — це міра впевненості людини в собі, відчуття здатності робити щось добре без особливого контролю. Мотивація — це зацікавленість і ентузіазм людини робити щось добре.

Як бачите, до людей, які знаходяться на різних рівнях розвитку, потрібно ставитися по-різному. Немає нічого негативного в тому, що ви знаходитесь на нижчому рівні розвитку. Насправді всі ми в той чи інший час були на низькому рівні розвитку.

Отже, враховуючи ці дві ідеї — стилі лідерства та рівні розвитку — розгляньте цю графіку. Ліва частина графіка допоможе вам визначити лідерські потреби стюарда, якого ви хочете розвивати. Пам’ятайте, різні люди з різними потребами. Якщо ви намагаєтеся застосувати той самий стиль керівництва до кожної ситуації, ні ви, ні люди, яким ви доручаєте, не будете задоволені результатами.

Права сторона графіка показує стиль лідерства, який найкраще допомагає людям на різних рівнях розвитку.

Звичайно, важливою метою вашого лідерства є допомога людям просуватися до вищих рівнів розвитку. Коли вони це зроблять, їм знадобиться інший стиль керівництва. Знову ж таки, ось що означає ситуація. У міру зростання здібностей людей вони отримають інші можливості служити. І кожна ситуація буде, ну, ситуативною, і вимагатиме стилю лідерства, що відповідає обставинам.

Питання совісті

1. Чи справді я намагаюся «навчити одного» з кожною особою, яку я керую?

2. Чи уважно я розглядаю індивідуальні відмінності, щоб я міг надати найбільш відповідну та своєчасну допомогу?

3. Чи готовий я «відпустити» і належним чином дозволити іншим взяти на себе обов’язки, які я відчуваю спокусу залишити для себе?

4. Чи я досягаю чіткого, прямого взаєморозуміння та зобов’язань щодо очікувань щодо завдань, які я делегую?

5. Чи надаю я людям достатній вільний простір для прийняття рішень, необхідних для виконання їхніх завдань?

6. Чи хвалю я та стверджую, щоб допомогти людям збільшити бажання працювати краще?

7. Чи встановлюю я відповідні контрольно-пропускні пункти та процедури подальшого спостереження, щоб люди поверталися та повідомляли?

8. Чи обережно я використовую делегування керівництва для розвитку людей, а не просто для того, щоб завантажити їх роботою?

9. Як лідер, чи постійно я пам’ятаю, що я слуга?

Розгляньте одну із ситуацій делегування керівних повноважень, у якій ви берете участь — або як особа, яка делегує, або як особа, яка отримує призначення. Тепер розглянемо визначення ефективного делегування керівних повноважень: чітке, відверте, взаєморозуміння та зобов’язання щодо очікувань.

Якою мірою ваша ситуація делегування керівних повноважень може отримати вигоду від операційного застосування цього визначення?

Спробуй це. Вам сподобається результат.