Por qué la rendición de cuentas está en el centro de la delegación de mayordomía
Anteriormente discutimos las ventajas de la delegación de mayordomía y algunos de los comportamientos y prácticas específicos que hacen que funcione. Esta vez profundizaremos un poco más en la receta para el éxito de la delegación.
Por definición, la rendición de cuentas está en el centro de la delegación de la mayordomía.
Notará aquí que estos pasos para la delegación de la administración implican delegar la tarea, no delegar los métodos.
Es importante llegar a un acuerdo sobre los resultados deseados y compartir un entendimiento y compromiso común con respecto a los vínculos entre el trabajo y su efecto en las partes interesadas a las que se atiende (otros compañeros de trabajo, clientes, clientes, etc.).
Recuerde la importancia de llegar a un entendimiento y compromiso mutuos claros y directos con respecto a:
1. resultados o resultados deseados,
2. directrices,
3. recursos,
4. rendición de cuentas, y
5. vínculos.
Al hacer esto, entras en una especie de contrato psicológico con el mayordomo. Entonces, la tentación de "microgestionar" (independientemente de cómo lo defina) disminuye considerablemente. Esto se debe a que la “microgestión” a menudo toma la forma de tratar tardíamente de aclarar las expectativas. Cuando lo hace por adelantado y existe un claro entendimiento y compromiso mutuo con respecto a las expectativas, su nivel de comodidad aumenta y la comodidad y la competencia de la otra persona mejoran.
Por cierto, fíjate en la palabra mutua. Las expectativas y los entendimientos deben ser compartidos. Esto implica que puede y debe iniciar una discusión sobre estos cinco elementos, incluso cuando es la persona que recibe una tarea. No es una falta de respeto pedir claridad en una tarea.
Niveles de Iniciativa
Mencioné anteriormente que los niveles esperados de iniciativa deben discutirse en la entrevista inicial de mayordomía. La delegación de mayordomía en realidad ayuda a las personas a desarrollar iniciativa.
Idealmente, este proceso de desarrollo los mueve a través de seis niveles o etapas:
1. El primer nivel de iniciativa es cuando el trabajador espera instrucciones.
2. En el siguiente nivel de iniciativa, el trabajador pregunta qué hacer.
3. A medida que el trabajador adquiere competencia y confianza, recomienda lo que debe hacerse.
4. Al adquirir experiencia adicional, el trabajador actúa de forma independiente pero informa inmediatamente al líder supervisor.
5. El siguiente nivel es cuando el trabajador actúa de manera independiente e informa de manera rutinaria.
6. Finalmente, el trabajador simplemente lo hace y pasa a otra parte de su tarea.
La falta de comprensión mutua sobre los niveles esperados de iniciativa es probablemente la causa más común de fracaso en una asignación de mayordomía. Para muchas personas, una inclinación natural (por humildad o falta de confianza o por temor a sobrepasar su autoridad) es adoptar un nivel de iniciativa más bajo del necesario.
Recuerde: el líder eficaz se toma el tiempo para enseñar al mayordomo y aclarar las expectativas. El líder debe alentar al delegado a inclinarse hacia la iniciativa en lugar de la inercia. Después de todo, es más fácil domar un tigre que motivar a una tortuga. Y si el líder no inicia una discusión temprana y específica que conduzca a un acuerdo sobre las expectativas mutuas, la persona que recibe la tarea debe iniciar la discusión.
Con esta cuidadosa atención a las expectativas mutuas, ¿puede ver cómo se coloca al mayordomo en el camino hacia el éxito? Desde el principio, se le da la oportunidad de hacer preguntas y expresarse sobre las expectativas de su nueva asignación. Se le da mucho, mucho más que un apretón de manos y buenos deseos. Recibe una misión motivadora, completa con detalles sobre (1) resultados deseados, (2) directrices, (3) recursos, (4) rendición de cuentas, (5) vínculos y (6) niveles de iniciativa. Ahora puede proceder con confianza.
“Pero espera un minuto”, puedes estar pensando. “Estos son principios útiles y ciertamente se aplican en algunos casos. Pero estoy trabajando con personas que tienen una amplia gama de experiencia. Tienen muchos conjuntos diferentes de habilidades. Algunos de ellos ya están muy comprometidos, mientras que otros claramente necesitan motivación. ¿Cómo puedo guiar a esas personas con un conjunto de principios?”
¡Ese es el punto! Los verdaderos principios de delegación se aplican a cada situación.
Tenga en cuenta: no estoy sugiriendo que aplique los principios como si fuera un molde, tratando a cada individuo exactamente de la misma manera. De hecho, un principio importante para recordar es que no hay nada tan desigual como el trato igualitario de los desiguales. Debemos utilizar estos principios atemporales para abordar las necesidades individuales y personales de cada persona a la que se nos encomienda liderar. Este principio de delegación combinado con la confianza es vital para criar trabajadores responsables y que rindan cuentas.
Liderazgo situacional
Como todo buen médico, el líder eficaz diagnostica antes de recetar. Él considera cuidadosamente la situación actual: la situación con respecto a los desafíos del trabajo a realizar y la situación con respecto a la capacidad y disposición de la persona a la que se le pide que haga el trabajo. En este sentido, una talla no sirve para todos.
El liderazgo situacional honra las diferencias en las personas y acelera el aprendizaje y el crecimiento de todos los involucrados. También ayuda a garantizar que el trabajo se realice de una manera que cumpla con las expectativas.
La mayoría de las personas tienen un potencial de rendimiento máximo. Solo necesitas saber “de dónde vienen” y reunirte con ellos allí. Con el liderazgo situacional, puede “enseñar a uno” aplicando un estilo de liderazgo que satisfaga las necesidades actuales de la persona que desea bendecir.
Uno de esos estilos de liderazgo es la dirección. Esto significa que proporciona instrucciones específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de la tarea.
Con un estilo de liderazgo de entrenador, continúa dirigiendo y supervisando de cerca el cumplimiento de tareas. También explica sus razones para sugerir ciertas cosas, solicita sugerencias de la persona que está dirigiendo y honra honestamente el progreso.
En el estilo de liderazgo de apoyo, usted ayuda y apoya los esfuerzos del delegado y comparte la responsabilidad de la toma de decisiones.
Finalmente, en el estilo de liderazgo de delegación, le entrega al delegado la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución de problemas.
Tenga en cuenta que no existe un mejor estilo de liderazgo. El problema aquí es el liderazgo situacional. En otras palabras, decidir qué estilo es el más apropiado para una situación dada.
Otra cosa importante para recordar sobre el liderazgo situacional es que el desempeño o logro de una persona involucra dos ingredientes clave: competencia y compromiso. La competencia es una combinación de conocimientos y habilidades. Estos pueden obtenerse de la educación, la capacitación, el entrenamiento y/o la experiencia. El compromiso es una combinación de conversión, confianza y motivación. La confianza es una medida de la seguridad en uno mismo de una persona, un sentimiento de poder hacer algo bien sin mucha supervisión. La motivación es el interés y el entusiasmo de una persona por hacer algo bien.
Como puede ver, las personas que se encuentran en diferentes niveles de desarrollo deben ser tratadas de manera diferente. No hay nada negativo en estar en un nivel más bajo de desarrollo. En realidad, todos nosotros hemos estado en un bajo nivel de desarrollo en algún momento u otro.
Entonces, dadas estas dos ideas—estilos de liderazgo y niveles de desarrollo—considere este gráfico. El lado izquierdo del gráfico lo ayudará a determinar las necesidades de liderazgo del delegado que desea desarrollar. Recuerde, diferentes personas con diferentes necesidades. Si intenta aplicar exactamente el mismo estilo de liderazgo a cada situación, ni usted ni las personas en las que está delegando estarán satisfechos con los resultados.
El lado derecho del gráfico muestra el estilo de liderazgo que más ayuda a las personas en los diferentes niveles de desarrollo.
Por supuesto, un propósito importante de su liderazgo es ayudar a las personas a progresar hacia niveles más altos de desarrollo. Cuando lo hagan, necesitarán un estilo de liderazgo diferente. Nuevamente, eso es lo que significa situacional. A medida que las personas crezcan en capacidad, recibirán otras oportunidades para servir. Y cada situación será, bueno, situacional y requerirá un estilo de liderazgo adecuado a la circunstancia.
Cuestiones de conciencia
1. ¿Trato genuinamente de “enseñar el uno” con cada individuo que dirijo?
2. ¿Considero cuidadosamente las diferencias individuales para poder brindar la asistencia más adecuada y oportuna?
3. ¿Estoy dispuesto a “dejar ir” y permitir apropiadamente que otros asuman responsabilidades que estoy tentado a quedarme para mí?
4. ¿Llego a un compromiso y un entendimiento mutuos claros y directos con respecto a las expectativas de las tareas que delego?
5. ¿Doy a las personas suficiente "espacio libre" para tomar las decisiones requeridas por sus asignaciones?
6. ¿Proporciono elogios y afirmación para ayudar a las personas a aumentar su deseo de mejorar?
7. ¿Establezco puntos de control apropiados y procedimientos de seguimiento para que las personas regresen e informen?
8. ¿Tengo cuidado de usar la delegación de mayordomía para desarrollar a las personas en lugar de simplemente cargarlas de trabajo?
9. Como líder, ¿recuerdo constantemente que soy un sirviente?
Considere una de las situaciones de delegación de mayordomía en las que está involucrado, ya sea como la persona que delega o como la que recibe una asignación. Ahora considere la definición de delegación efectiva de mayordomía: Un entendimiento y compromiso claro, directo y mutuo con respecto a las expectativas.
¿En qué medida puede(n) su(s) situación(es) de delegación de mayordomía(s) beneficiarse de hacer operativa esta definición?
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