Uri Levine Top 2x Unicorn Builder випускає нову книгу в 2023 році
Урі Левін, найкращий 2x Unicorn Builder, автор книги «Закохайся в проблему, а не в рішення» ділиться … [+] своєю дивовижною історією успіху та глибокими уроками для підприємців.
Авторство: DepositPhotos Автор: arloo ID: 237213648
Uri Levine 2x Unicorn Builder, автор книги «Fall in Love with the Problem, Not the Solution» ділиться своєю дивовижною історією успіху та глибокими уроками для підприємців.
Я поспілкувався з Урі в детальному чаті «без сценарію», яким поділився нижче.
Ця стаття заснована на моєму глобальному досвіді щоденної безоплатної роботи з понад мільйоном генеральних директорів, інвесторів, науковців і експертів у понад 100 проектах.
ПРОФІЛЬ URI LEVINE
Профіль Урі настільки обширний, що короткий виклад надається в некомерційній організації IEEE TEMS (див. серію інтерв’ю – Стівен Ібаракі – «Трансформаційне лідерство та інновації…»). Це пряме посилання містить профіль та відеоінтерв’ю.
Теми, «часткові» уривки та резюме, ретельно відредаговані для ясності та все ще зберігаючи особистий голос Урі, взяті зі створених ШІ стенограм (точність близько 80%). Щоб навчитися з усього глибокого обміну інформацією, отримати повну точність і зрозуміти значні нюанси захоплюючих історій Урі, «настійно» рекомендуємо переглянути повне відеоінтерв’ю.
Урі Левін — пристрасний підприємець і руйнівник, двічі створював «єдинорогів» (Duocorn). Він є співзасновником Waze, найбільшого в світі додатка для керування дорожнім рухом і навігації, який Google придбала за 1,1 мільярда доларів у 2013 році, а також колишнім інвестором і членом правління Moovit, «Waze громадського транспорту», який Intel придбала за 1 мільярд доларів. у 2020 році.
Левін очолює «The Found CHAOers Kitchen», фонд для створення компаній. Серед стартапів Урі є Pontera (раніше FeeX), FairFly, Refundit і SeeTree, і він постійно працює над наступним. Крім того, 17 січня 2023 року виходить перша книга Левіна «Закохайся в проблему, а не в рішення – посібник для підприємців».
Бачення Левіна у створенні стартапів полягає в тому, щоб підірвати неефективні ринки та покращити недостатньо функціональні послуги, зосередившись на вирішенні «ВЕЛИКИХ проблем» і заощадивши час і гроші споживачів, одночасно розширюючи їх можливості та змінюючи світ на краще.
Урі працював у високотехнологічному бізнесі останні 30 років, половина з них у стартап-сцені, і бачив усе, починаючи від невдач, помірного успіху та великого успіху.
Він також є доповідачем світового рівня про підприємництво, руйнування, еволюцію та революції ринків, мобільність і стартапи. Маючи мотивацію заохочувати наступне покоління мислителів і інноваторів, він також веде академічний семінар під назвою «Як створити стартап», орієнтований на студентів бакалаврату та магістратури бізнес-студентів.
Левін має ступінь бакалавра Тель-Авівського університету. До вступу в університет він служив в ізраїльській армії в спеціальному розвідувальному підрозділі 8200. У своїй громадській діяльності він є членом опікунської ради Тель-Авівського університету. Він також наставляє молодих підприємців у програмі Zell Entrepreneurship Program в Університеті Райхмана (IDC Herzliya).
Стартапи, співзасновником, головою чи членом правління яких Левін є, і мають на меті «робити добро та добре», включають:
Співзасновник і голова правління компанії Pontera (раніше FeeX), яка допомагає людям вийти на пенсію багатшими, дозволяючи їм працювати зі своїм фінансовим консультантом над закритими рахунками, такими як 401(k), 403(b), 529 тощо. Pontera забезпечує більш цілісне управління капіталом і кращі результати виходу на пенсію для своїх клієнтів. Співзасновник і голова компанії FairFly, яка розкриває найбільшу таємницю туристичної індустрії: що сталося з авіаквитками ПІСЛЯ бронювання. FairFly допомагає компаніям заощадити 10% бюджету подорожей. Співзасновник і голова Refundit, передового, повністю оцифрованого сервісу з простим мобільним додатком, який спрощує неоподатковувані покупки та допомагає туристам отримати відшкодування ПДВ, заощаджуючи час, документи та черги в аеропорту. Інвестор і член правління компанії SeeTree, яка має відповіді на особливо руйнівні виклики у вирощуванні беззмінних культур, такі як втрати врожаю, епідемії тощо. Seetree надає унікальну інтелектуальну платформу для фермерів, які займаються деревами, поєднуючи AI/ML, мультисенсорні дані IoT та інші. передові технології, які дозволяють їм найкраще керувати своїми багаторічним посівами. Співзасновник і голова Fibo: У всьому світі заповнення податкових декларацій є або тривалим і складним процесом, або дорогим. Онлайн-сервіс Fibo зводить до мінімуму процес подання менш ніж за п’ять хвилин, надаючи працівникам швидкий і простий спосіб заповнити свої податкові декларації. Інвестор і член правління в Dynamo: Dynamo зі своєю платформою On-The-Go Learning дає можливість учням (студентам/працівникам) дізнатися набагато більше без додаткових зусиль. Його продукт, Dynamo10x, пропонує унікальний досвід навчання користувача, який сприяє отриманню та збереженню знань без зміни змісту чи методів навчання. Інвестор і член правління Kahun: Kahun заново винаходить спосіб взаємодії медичних працівників із науково обґрунтованими медичними знаннями. Його технологія дозволяє створювати всебічний графік медичних знань і генерувати клінічні висновки за допомогою механізму алгоритму логічного висновку. Голова Zoomcar: найбільший ринок каршерингу, що охоплює ринки, що розвиваються. Zoomcar — це перша в Індії платформа персональної мобільності, яка сьогодні є лідером на ринку безпілотних автомобілів. У 2018 році Zoomcar представив перший в Індії одноранговий ринок автомобілів із запуском моделі мобільності спільної підписки та наразі займає понад 90% частки ринку в цьому просторі. Член правління Infosys: Infosys (NSE: INFY) є світовим лідером у сфері цифрових послуг і консалтингу нового покоління з клієнтами в понад 50 країнах, 250 000 співробітників по всьому світу та ринковою капіталізацією в 90 мільярдів доларів. Постійний навчальний план компанії стимулює постійне вдосконалення клієнтів шляхом формування та передачі цифрових навичок, досвіду та ідей з екосистеми інновацій.
Урі Левін — пристрасний підприємець і руйнівник, двічі створював «єдинорогів» (Duocorn). Він … [+] співзасновник Waze, найбільшого в світі додатка для керування дорожнім рухом і навігації, який Google придбав за 1,1 мільярда доларів у 2013 році, а також колишній інвестор і член правління Moovit, «Waze громадського транспорту, яку Intel придбала за 1 мільярд доларів у 2020 році.
Авторство: Урі Левін
План інтерв’ю та витяги з інтерв’ю
Які переломні моменти у вашому житті привели до цього чудового успіху? 0:00
Дві речі в ізраїльському середовищі роблять його дивовижною екосистемою. 3:06
Якою є ізраїльська екосистема стартапів? 4:35
Що спонукало вас створити свій перший стартап? 10:03
Дві чи три речі, які дійсно відрізняли Waze від інших. 15:20
Якщо ви не зрозумієте відповідність товару ринку, ви невдалий. 20:54
The Found CHAOers Kitchen, фонд розбудови компаній. 25:27
(Відчуває певну проблему і, таким чином, викликає певне розчарування, яке потім призводить до…) Чи є спосіб, яким ми можемо це змінити? 31:26
Чому потрібно закохуватися в проблему, а не в рішення. 37:55
Звільнення та наймання мають вирішальне значення для успіху. 43:35
Різні типи користувачів і як їх зрозуміти. 48:42
Чому вам потрібно визначити свою бізнес-модель, перш ніж зрозуміти, як її розвивати? 53:29
Стівен Ібаракі 00:00
Урі, дякую, що завітав. Ти — ікона з точки зору інновацій та трансформації, стартапів і підприємництва. І тепер у вас є ця чудова книга, і ви можете поділитися всім своїм досвідом із світовою аудиторією. Скільки людей мали б твій досвід, приголомшливу історію успіху й дійсно хотіли б поділитися цим досвідом? І тому це треба прочитати.
Урі Левін 00:37
Дякую.
Стівен Ібаракі 00:39
Моя аудиторія складається з інвесторів і генеральних директорів, а також людей, які в середині кар’єри і прагнуть стати підприємцями. А ще є студенти. Тому це дуже широко. Які переломні точки у вашому житті привели до цього чудового успіху, який ви маєте та продовжуєте мати?
Урі Левін 01:09
Знаєте що, я навіть не впевнений.
Ймовірно, це виконання моєї долі, завжди слідування пристрасті, бажання зробити більший вплив, стати більш значущим для все більшої кількості людей.
Я не впевнений, де саме була точка перегину. Можливо, це був вибір піти в технологічний простір. Коли ми навіть не знали, що таке комп’ютери.
Можливо, це було реальністю, що я не сприймаю речі як належне. І як наслідок, я кинув би виклик практично всьому, доки не отримаю задоволених відповідей. Тому я не знаю, де це було; точка перегину.
Стівен Ібаракі 02:08
Це справді цікаво. Я інвестор, у нас є інвестиції в Ізраїль. Я вважаю, що це дійсно унікальне середовище. Ізраїль, і це злиття досліджень і розробок для військових, промисловості, переплетеної з університетами і так далі.
Як ви думаєте, це допомогло вашому успіху?
Я маю на увазі, що ви співзасновник Waze. Це найбільша навігаційна спільнота, що сприяє створенню трафіку, придбана Google за 1,1 мільярда в 2013 році.
Інвестор і член правління Moovit — Waze громадського транспорту, придбаного Intel за 1 мільярд у 2020 році. Тож це як Duocorn.
Як ви думаєте, чи допомагає це середовище, частиною якого ви є? І тоді, звичайно, ви глобальні?
Урі Левін 03:02
Очевидно, так, правда? Є дві речі в ізраїльському середовищі, які роблять його дивовижною екосистемою для стартапів загалом. А нещодавно, а можливо, після Waze, також для розширення компаній.
Частково це пов’язано з, як ви згадали, військовою службою, так? Військова служба в Ізраїлі є обов'язковою, і ви їдете туди у віці 18 років. Ви залишаєтеся щонайменше три роки для чоловіків і два роки для жінок. Що це робить, ви швидше дозріваєте, чи не так?
Наприкінці цього семестру ви виявилися ще неосвіченою, але набагато більш зрілою людиною.
Ви розумієте роботу в команді. Ви розумієте лідерство. Ви розумієте стан розуму, що здаватися не можна. Це робить вас загалом кращим підприємцем і кращим лідером. Краще, можливо, навіть професійно в цілому.
Інша частина полягає в тому, що в Ізраїлі загалом страх невдачі відносно низький. Результатом є те, що з’являється більше людей, які бажають піти на цю підприємницьку подорож із високою ймовірністю невдачі. Якщо буде більше людей, які починають подорож, то, очевидно, за статистикою ми матимемо більше тих, хто закінчить це успішно. Так, робить Ізраїль кращою екосистемою.
Стівен Ібаракі 04:35
Ізраїль посідає перше місце у світі як країна-стартап. З точки зору на душу населення, просто величезна екосистема. Ви бачите, що великі корпорації зараз там, правда? Тому що це така чудова екосистема. Я знаю, що ти служив у спеціальному розвідувальному підрозділі 8200. Гадаю, ти не можеш говорити про цю роботу.
Урі Левін 04:58
Це було давно; але так, я був там. Я провів там близько шести років.
Стівен Ібаракі 05:06
Це величезна кількість зобов’язань і відданості. І, як ви згадали, ви дізнаєтесь про лідерство, командну роботу тощо.
Урі Левін 05:16
Найважливіше в ізраїльській військовій службі – це середня школа. Я б назвав це школою або школою на все життя, це те, що ви виходите з неї. Те, що ти туди йдеш, … це одне. Той факт, що ви виходите на відносно ранньому етапі кар’єри. Зазвичай це десь між 21 і 20 чимось. У моєму випадку це було, можливо, 24. Дає вам навчання. Знати як. Досвід, який ви отримали. Пізніше він використовувався протягом усієї вашої кар’єри, чи не так? Тому що якби я робив те саме, що робив у своїй армії; за часів ЦАХАЛу, у США, тоді я, можливо, все ще роблю це.
Стівен Ібаракі 06:13
Також цікаво, що ви випускник Тель-Авівського університету, і є така компанія під назвою PitchBook. Вони опублікували 100 найкращих університетів, які є інкубаторами для засновників. З першої десятки дев'ять американських, один ізраїльський. З топ-20 18 американських і двоє ізраїльських. Знову ж таки, Ізраїль представлений непропорційно, тому що це не велика країна. Можливо, вісім-дев'ять мільйонів людей. Ви закінчили Тель-Авівський університет. Тель-Авів фактично входить до цього рейтингу. Я маю на увазі, я думаю, що це або в топ-10, або в топ-20. Яким був цей досвід? Тому що це інкубатор для засновників.
Урі Левін 07:12
Так. Ви подивіться на всю екосистему і скажете: добре, школи є її частиною. Військова служба, частина її. До нього входять великі та середні корпорації. Отже, якщо ви працюєте в корпорації, то навколо вас є інші люди, які рано чи пізно стануть підприємцями. Кинуть роботу. Ідіть і створіть стартап. Відображає для вас певний зразок для наслідування. Щоб ви сказали: «Зачекайте хвилинку, якщо вони можуть, то, можливо, я також повинен спробувати це». У багатьох випадках, якщо ви робите те, що ви робите, то вам дзвонять і кажуть, давайте побудуємо щось нове.
Стівен Ібаракі 07:55
Тоді як ти точно зірковий випускник Тель-Авівського університету. Фактично, зараз ви працюєте в раді опікунів Тель-Авівського університету. Ви також наставляєте молодих підприємців у програмі Zell Entrepreneurship Program в Університеті Райхмана. Це справді цікаво. У вас є ці корені, але ви віддаєте їх. Чи можете ви розповісти про цю подорож?
Урі Левін 08:18
Отже, знаєте що. Коли ви і як інвестор ви, ймовірно, знатимете; коли ви зустрічаєтеся з підприємцем. Ви знаєте їх характер. Особистість підприємця. Але в мене є ще один дуже сильний характер викладача.
І тому віддача виконує мою долю вчителя. У скеруванні більше підприємців. Більше людей і, по суті, допомагає їм стати успішнішими. До певної міри, я б сказав, я відчуваю однакову винагороду. Коли я створюю щось сам або коли керую кимось і допомагаю комусь це створити.
Зрештою я став наставником для більшості своїх керівників у моїх стартапах. Спрямування та наставництво інших підприємців. Я відчуваю однакову винагороду в обох випадках. І це, до речі, досить унікально.
Не так багато підприємців, яких ви бачили раніше. Ви можете сказати їм, але вони також вчителі.
Стівен Ібаракі 09:30
Це справді захоплююче. Я насправді викладав обчислювальну техніку, бізнес і математику на початку своєї кар’єри. Отже, я маю таке захоплення або розумію пристрасть до викладання.
Тепер ви працюєте в цьому бізнесі протягом останніх 30 років і вдвічі менше, ніж у сфері технологічних стартапів.
Ви зайнялися високими технологіями. Як ви перейшли до високих технологій? Що спонукало вас до високих технологій?
Урі Левін 10:03
Дуже рано моїм першим домашнім комп’ютером був Sinclair ZX81. І, ймовірно, перший домашній комп’ютер, який коли-небудь створював і мав один кілобайт даних. Просто для глядачів. Давайте переконаємося, що ми це почули: один кілобайт, а не один мега, не один гіга, не один тера, лише один кіло.
Можливо, це був момент еврики. Для мене, можливо, точка перелому. Розуміючи це, зачекайте хвилинку, я справді можу написати код на комп’ютері. Насправді робив те, що я хотів. Момент еврики. Потім під час військової служби я багато займався програмуванням.
Після цього перші п’ять років моєї кар’єри я був розробником програмного забезпечення в Comverse Technology. Comverse робив голосову пошту. Ми не пам’ятаємо, як давно-давно ми всі мали голосову пошту, пов’язану з нашим мобільним телефоном. Тут фіксувалися пропущені дзвінки. І ми це слухаємо, передзвонюємо і так далі. А сьогодні цим вже ніхто не користується. Але час від часу я б сказав: дивіться, можливо, є мільярд користувачів Waze і мільярд користувачів Moovit. У Comverse було понад мільярд користувачів, але ніхто не знав, що вони використовують цю платформу. Тож це не була побутова послуга.
А потім під час моєї кар’єри в Comverse, можливо, у 1996 чи 1994 роках. Я перестав писати код і став більше займатися продуктами, маркетингом і бізнесом, поки не пішов у 2000 році.
Стівен Ібаракі 12:03
Я б сказав, що це точка перелому. Потім Сінклер, тому що ви почали кодувати. Це мало бути дійсно ефективним, тому що у вас не було багато пам’яті.
Урі Левін 12:12
Так, це було дійсно ефективно.
Стівен Ібаракі 12:18
Ви пишете (працювали над) цією системою голосової пошти. І у вас близько мільярда користувачів Waze; у вас є мільярд користувачів Moovit. Ваша аудиторія насправді була навіть більшою за цю технологію, і ви відповідали за написання (працю над) цим тощо.
Що спонукало вас тоді зробити свій перший стартап? Як це призвело до Waze, а потім до Moovit?
Урі Левін 12:51
Мій перший стартап мав справу з мобільною електронною поштою. Це 2000 рік. На початку Інтернет-телефонів або смартфонів з використанням WAP (протокол бездротових програм для бездротового мобільного доступу до інформації).
Б’юся об заклад, більшість нашої аудиторії, ймовірно, навіть не знають, що це таке. Виникла потреба отримати доступ до електронної пошти з мобільного телефону. Коли ви в русі. Ми фактично створюємо систему, яка це дозволяє. Зрештою це закінчилося невдачею. Потреба була, але насправді Blackberry вирішила її інакше. Насправді це був кращий продукт, краще рішення для доступу до електронної пошти. Ми були без справи.
Я думаю, що в роки Comverse я створив кілька продуктів у Comverse. Це було більше дослідження, яке відображало хорошу екосистему Comverse того часу. Загалом кажуть: «Добре, зачекайте хвилинку, в організації є багато творчих ідей». Давайте зробимо так, щоб ми їх не сумували. Тому що якщо ми не зробимо правильні речі, тоді ці люди підуть і будуть в іншому місці. Вони увімкнули початковий підхід. Це було корисно для мене, тому що, як я вже згадував раніше, я стикався з ситуаціями, коли казав: Зачекайте, ми повинні щось з цим зробити. Це продовжуватиме мене турбувати, доки ми або не підтвердимо це, або не дискваліфікуємо це. Що насправді дуже добре, щоб дискваліфікувати щось раніше.
Мій перший стартап був у 2000 році; виявляється невдалим. Після цього я приєднався до Openwave, яка була піонером мобільного Інтернету — на той час WAP (Wireless Application Protocol; технічні стандарти для доступу до інформації через бездротові мобільні мережі). Пізніше я допомагав стартапам як консультант з’ясувати їхні ціннісні пропозиції, відповідність продукту ринку тощо до 2007 року, коли ми запустили Waze.
Стівен Ібаракі 15:20
Ви побачили потребу, ви змогли її сформувати та стали дійсно успішними.
Які дві чи три речі, на вашу думку, справді відрізняли вас і створили цей великий успіх?
Урі Левін 15:41
Зосередження на проблемі. Виникла проблема заторів. Їх місія — допомогти водіям уникати заторів, як Полярна зірка для нашої подорожі з першого дня. До сьогоднішнього дня Waze з’явився з цією місією.
З таким підходом ми будемо допомагати водіям уникати заторів. Пробки – це те, що відбувається щодня. Якщо ви намагаєтесь розв’язати проблему, з якою люди стикаються щодня, і вам це вдається, ви, швидше за все, досягнете успіху. Це залишається місією Waze з першого дня і до сьогодні.
Іншим, що також було критично важливим, був підхід. По суті, ми кажемо: «Дивіться, щоб зрозуміти, що відбувається на дорогах, нам потрібно мати водіїв попереду нас на дорозі, щоб вони повідомляли нам автоматично». Вони розкажуть нам, що відбувається. Ми краудсорсингуємо все. Не лише інформація про дорожній рух і камери контролю швидкості. Магія Waze також полягає в краудсорсингу карт. Причина в тому, що на той час карти ліцензування були надзвичайно дорогими. Якщо ви хочете мати інформацію про дорожній рух, а для цього вам потрібно мати багато водіїв. Щоб мати багато драйверів, ваша програма має бути безкоштовною. Ви не можете ліцензувати дорогу карту та надавати безкоштовну послугу, яка не працює. Зрештою ми створили власні карти та за допомогою краудсорсингу, що спочатку робить їх недостатньо хорошими. А потім після ітерацій стає достатньо хорошим. Waze був безкоштовним; достатньо добре і безкоштовно виграє ринок. З цим ніхто не може конкурувати. У підсумку ми підірвали весь ринок.
Стівен Ібаракі 17:56
Там є багато уроків, які сприяли успіху. Ви побачили потребу, і ви можете вирішити цю потребу.
Це було безкоштовно. Ви сказали, що це достатньо добре, і надали нам достатнє рішення, щоб люди хотіли його використовувати. Тоді ви отримуєте цей вірусний ефект. Деякі люди називають це ефектом Меткалфа або, можливо, ефектом мережі.
Продовжуючи рости, у вас, мабуть, була волатильність під час цього процесу. Як правило, для стартапів, для тих людей в аудиторії, які не займаються стартапами, безумовно, є велика мінливість. Як ви впоралися з цією нестабільністю у своїй команді?
Урі Левін 18:36
Дозвольте сказати наступне. Це загалом шлях стартапу. Люди цього не усвідомлюють.
Я б сказав три речі про цю подорож.
Це подорож на американських гірках, з падіннями, підйомами, підйомами та падіннями. У всіх бізнесах у світі є злети і падіння. Зокрема, за останні три роки ми спостерігали численні злети та падіння ринку.
Це може створити невелике відчуття злетів і падінь, але частота таких у стартапі набагато вища, ніж в будь-якому іншому бізнесі.
«Американські гірки» – це одна частина або одна точка зору подорожі. Подорож невдач.
Реальність полягає в тому, що ми намагаємося робити багато речей, а раніше ніхто цього не робив.
Ми переконані, що точно знаємо, що робимо. Але реальність така, що ми цього не робимо. Тож ми пробуємо одну річ, і вона не працює. Інша справа і не працює. Ми продовжуємо пробувати різні речі, поки не знайдемо те, що працює.
Подорож невдач. Є два безпосередні висновки з усвідомлення того, що це шлях невдачі. Одне з них полягає в тому, що якщо ви боїтеся зазнати невдачі, то насправді ви вже зазнали невдачі, тому що ви не збираєтеся намагатися.
Альберт Ейнштейн казав, що якщо ви не зазнали невдачі, це тому, що ви раніше не пробували щось нове. Якщо ви збираєтеся спробувати щось нове, ви зазнаєте невдачі.
Інший, по суті, говорить вам, зачекайте хвилинку. Якщо ви збираєтеся зазнати невдачі кілька разів, то ви повинні зазнати невдачі швидко. Чим швидше ви зазнаєте невдачі, тим більше у вас буде достатньо часу, щоб зробити ще одну спробу, ще одну спробу чи ще один експеримент. Поки, а реальність така, що маючи більше таких, більше ітерацій продукту, більше пробуючи різні маркетингові підходи, ви збільшуєте ймовірність успіху.
Тепер остання частина чи останні спостереження стартап-мандрівки полягає в тому, що це дуже довга подорож. Найдовша частина це та, яку я називаю, перетинаючи пустелю без тяги, нічого не відбувається, чи не так? Вам не вдається, що б ви не намагалися. Найкращий спосіб подумати про це, подивіться, у стартапах, якщо вони з’ясують, що продукт відповідає ринку, що означає створення вартості, тоді вони досягнуть успіху. Якщо вони не зрозуміють відповідність продукту ринку, вони помруть.
Реальність така, що ми ніколи не чули про стартап, який не зрозумів, що продукт підходить для ринку, вони просто мирно померли. Це воно. Але як тільки вони з’ясовують це, вони більше не змінюють ціннісної пропозиції. Вони більше не змінюють товар. І на секунду я б сказав, подумайте про все, що ви використовуєте щодня. Від Waze до WhatsApp до Facebook (Meta), до пошуку в Google, до Uber і Netflix, до чого завгодно. Запитайте себе, яка різниця між тим, що ви використовуєте сьогодні, і тим, що ви використовували вперше? І відповідь полягає в тому, що різниці немає. Сьогодні ми шукаємо в Google так само, як ми шукаємо в Google вперше в житті, ми використовуємо Uber сьогодні або Netflix сьогодні. Що ж, можливо, Netflix – це інша історія, чи Waze сьогодні, чи що завгодно. Що в основному означає, що нічого не змінилося з тих пір, як вони з’ясували, що товар відповідає ринку. Це найдовша частина нашої подорожі. Визначення відповідності продукту ринку. Це подорож невдач, це американські гірки, у цій подорожі було кілька разів. У нас було терпіння незалежно від того, чи вдасться нам це зробити. Коли ми починали, було так багато людей, які говорили нам, що це ніколи не спрацює. Це були хороші хлопці. Менші добрі хлопці сказали нам, що це найдурніша ідея, яка у нас коли-небудь була.
Стівен Ібаракі 22:41
Так, і вам просто потрібно це пройти. Ви повинні мати таку впевненість, щоб продовжувати наполягати. І ітерація, як ви вказали, і знаходження відповідності. Ви явно знайшли підхід. У 2013 році вас придбала Google за 1,1 мільярда.
Як ви приєдналися до Moovit? Як інвестор, так і член правління. Waze громадського транспорту, правда? І що це була за подорож?
Урі Левін 23:11
Історія якась інша. Вони звернулися до мене, я думаю, у 2011 році. Генеральний директор (Нір Ерез) Moovit звернувся до мене з перспективою, що він хотів би інвестувати у Waze. Він думав, що Waze; це блискуче. Йому це дуже подобається, і він хотів би інвестувати. У нас був такий діалог. Зрештою ми взяли гроші від Horizons Ventures (приватний інвестиційний підрозділ Li Ka-shing) і Kleiner Perkins, а не від нього.
Через кілька місяців він підійшов до мене і сказав: «Погляньте на цю ідею». Це концепція Waze для громадського транспорту. Чи хочу я брати участь у будь-якій формі? Я обговорював це з правлінням Waze. Нарешті ми погодилися, що єдине, що я можу робити, це бути членом правління, але я не можу там бути активним. Не те щоб це було змагання, але іноді це можна було сприймати як змагання. Реальність така, дивіться, на мою думку, коли ви визначаєте свій стартап. Тоді ваш стартап має цю місію, пов’язану з двома елементами, чи не так? Ціннісні пропозиції та користувачі чи клієнти. Це цінність, яку ми збираємося принести цим користувачам. Люди, які їдуть за кермом, відрізняються від людей, які користуються громадським транспортом. Вони не ті самі люди, тому це ніколи не буде змаганням. Ця частина; люди зрідка; вони цього не бачать. Є лише два елементи для визначення стартапу: ціннісна пропозиція та цільова аудиторія.
Стівен Ібаракі 25:12
Це цікаво. Справді, ви задовольняєте різні потреби. Є схожість з точки зору, можливо, основного рішення. Але насправді це різні цілі.
Ви були дуже успішні. Я маю на увазі, придбаний Intel за 1 мільярд у 2020 році.
Ви також очолюєте фонд для створення компаній The Found CHAOers Kitchen. Чи можете ви описати цей фонд для створення компаній? Як ви придумали таку назву?
Урі Левін 25:45
Я збираюся почати з; Назву придумав не я. Реальність така, що більшість зустрічей відбувалися на моїй кухні. Один сказав мені: дивіться, усі зустрічі відбуваються на вашій кухні, ви повинні називати це кухнею засновників. Це була частина неформального процесу та неформальних стосунків, які у нас були.
Google придбав Waze у 2013 році. Я пішов буквально наступного дня. Відтоді я створив кілька стартапів, близько половини — це мої ідеї, а половину засновники приходять до мене зі своїми проблемами, які вони намагаються вирішити. Я завжди приєднуюся задовго до їх початку.
Я їм допомагаю. Керуйте ними протягом усього процесу. Перед початком. На початку, а потім протягом усієї подорожі. І спочатку я інвестував власні гроші як попередній раунд у багато з них. Тоді я зрозумів, що сталося так: коли компанія отримує pre-seed, вона починає реалізацію та демонструє цінність, яку збирається створити. Потім у них закінчується готівка. Їм негайно потрібен посівний раунд. Отже, вони як би зупинилися, бо не мають на це фінансування. Потім генеральний директор збирається залучати капітал, на що може знадобитися кілька місяців. Я подумав, що з таким підходом мені потрібен інвестиційний механізм, який фактично фінансуватиме всі ці стартапи, і продовжувати їх будувати… Ми вирішили, що збираємося створити цей інвестиційний механізм, і ми називаємо це кухнею засновників.
У підсумку ми фінансували більшість стартапів, які я мав на той час. Потім стався COVID, і залучити капітал дистанційно було набагато складніше. Тож ми отримали менше капіталу, ніж хотіли.
Під час цієї подорожі я зрозумів, що мені не подобається бути інвестором. Я хотів би бути приватним інвестором. І тому, що на мою думку, транспортний засіб призначений для генеральних директорів, а не для зовнішніх інвесторів. На мою думку, якщо ви продовжуєте підтримувати компанію, генерального директора, то зрештою ви збільшуєте ймовірність успіху компанії. Похідною від цього стане більша прибутковість для інвесторів. Але перше зобов’язання – це перед генеральними директорами та командами засновників. Це був мій підхід. Я не люблю бути в конфлікті між інвесторами та засновниками.
Стівен Ібаракі 29:04
Я бачу, як це пов’язано з вашою любов’ю до наставництва, викладання тощо. Тому що ви керуєте цим процесом від самого початку до кінця. І ви продовжуєте це.
Я рекомендую аудиторії, подивіться на свій профіль, опублікований разом з інтерв’ю, і подивіться всі компанії, до яких ви входите. Їх дуже багато. У тому числі ви входите до правління Infosys, яка є однією з найбільших у світі публічних компаній.
Перш ніж перейти до вашої книги, ви хочете трохи поговорити про деякі з цих компаній, які ви заснували? Як ви потрапили до правління Infosys і що це таке? Я знаю, що вам потрібно бути обережним, оскільки це публічна компанія, але аудиторії цікаво.
Урі Левін 29:52
Загалом, я б приділяв час, щоб також допомагати великим компаніям. Через стосунки. Через можливість бачити, що відбувається у світі. Усвідомлюючи це, зачекайте хвилинку, навіть великі компанії повинні мати інноваційну та підприємницьку перспективу, яка їм допоможе. Щоб стати успішнішими на своєму шляху. Тому що, зрештою, більшість компаній у світі; вони можуть бути порушені. Їх ринок може змінитися. Вони можуть бути порушені, і їм потрібно бачити перспективу інновацій і підприємництва.
Якщо говорити про декілька стартапів.
Це дуже важливо для мене. Я завжди починаю з проблеми.
Моя проблема зазвичай виявляється через розчарування. Щоразу, коли я розчаровуюся, я продовжую запитувати себе. Чи справді це так? Чи є спосіб, яким ми можемо це змінити?
Я наведу вам дуже простий приклад. Можливо, це процес мислення.
Я багато подорожую. Потрапляю в різні місця. І в багатьох випадках я недостатньо знаю про тамтешню систему громадського транспорту. Тому я б узяв таксі.
Зазвичай, коли ви їдете в нове місце і берете таксі з аеропорту, велика ймовірність, що вас обкрадуть. З різних причин.
Це типова поведінка таксі по відношенню до туристів. Вони з’ясовують: «Добре, є хтось, хто не знає… Це можливість отримати завищену плату».
Я кажу: «Почекай хвилинку, ти почуваєшся безпорадним, коли це трапляється». Бо якщо ти намагаєшся пояснити таксисту, що це має бути щось інше, то вони говорять з тобою іншою мовою, і ти не знаєш, що робити. Зрештою ви платите. Тому що ви не знаєте, які будуть наслідки, якщо ви цього не зробите. Ви навіть не знаєте, куди скаржитися, якщо вам це не подобається. Зрештою вас обдирають і ви безпорадні. Я ненавиджу це, коли це відбувається. Це трапляється часто, чи не так?
І тому я запитав: що таке велика справа в створенні програми, яка викликає той таксіметр? Що ви скажете вам, скільки ви повинні платити в кожному місці. Тому що таксіметр або таксі; вони загальновідомі всюди. Побудувати це не велика справа. Справді просувати програму – це велика справа. Тому що це додаток для мандрівників. Додаток Traveller, який потрібно рекламувати в пункті відправлення, а не в пункті призначення. Вам потрібно визначити різні коридори між людьми, які подорожують, і так далі. Є спосіб це вирішити. А потім я подивився на це … Напевно, це недобре. Напевно, він недостатньо великий. Я все ще відчуваю розчарування щоразу…
Це історія про стартап, який так і не запустився, тому що я вважав його недостатньо великим з точки зору частоти використання; з точки зору решти ринку великий, але частота використання низька. У туристичному просторі дуже важко знайти вдалі комбінації для низької частоти використання. Отже, це стартап, який ніколи не починався. Але, зрештою, я міг би почати й це.
Давайте поговоримо трохи про те, що я почав.
Pontera раніше FeeX. Ми почали це. Фактично, коли я ще працював у Waze у 2012 році. Ми почали з підходу, що люди не знають, скільки платежів вони платять за своїм пенсійним планом, і, як наслідок, вони збираються вийти на пенсію з набагато меншою сумою, ніж їм потрібно. З часом ми перетворили це на те, що це не просто гонорари, чи не так? Якщо взяти більшість американців і запитати їх, що ви інвестуєте у свій план 401(k)? Відповідь, мабуть, буде, я не знаю. Реальність така, що я знаю стандартні параметри. Що б те, що ви створили в перший день, коли ви прийшли на роботу, у більшості випадків залишається таким, чи не так? Це в основному означає, що якщо ви не оптимізуєте свої інвестиції у свій пенсійний план, тоді ви, ймовірно, будете значно нижчими, ніж середня прибутковість тих, хто це зробить. Результатом є те, що ви збираєтеся вийти на пенсію з набагато меншими. Платформа Pontera дозволяє фінансовим консультантам підтримувати своїх клієнтів за планами 401(k). По суті, щоб допомогти людям вийти на пенсію багатшими, що, на мою думку, є місією, вартою створення продукту. Варто пройти через складну частину подорожі.
FairFly розкриває найбільшу таємницю туристичної індустрії. Що сталося з ціною авіаквитка після того, як ви забронювали рейс? Тепер ви не знаєте, тому що ніхто не порівнює ціни після бронювання. Ціни весь час ростуть і падають. Вони то вгору, то вниз, перш ніж ви зробите бронювання. І після того, як ви зробите бронювання. Насправді, якщо ціна впаде, ви можете повторно забронювати той самий рейс за нижчою ціною. Ви думаєте про це з індивідуальної точки зору, але я хочу, щоб ви думали про це з корпоративної перспективи. Ймовірно, ми можемо заощадити корпораціям близько 10% бюджету поїздок, який йде безпосередньо на кінцевий результат. Це виявляється досить суттєвим.
Refundit справляється з розчаруваннями, пов’язаними з спробами придбати безподаткові покупки під час подорожі. Коли ви подорожуєте до Європи, ви маєте право, коли купуєте товари, ви маєте право на повернення ПДВ, який становить приблизно 20% від угоди. Коли ви намагаєтеся це зробити, це просто не працює. Завжди трапляються погані речі, чи не так? Можливо, довгі черги клієнтів. Можливо, магазини не мають правильної форми. Можливо, ви йдете в аеропорт і запитуєте, чи є у них tax free. Вони вам кажуть, у нас є наш курс. Це в іншому терміналі. Це те, що там відбувається. Реальність така, що приблизно в 90% випадків люди не отримують свої гроші назад і почуваються дуже розчарованими. Це останній смак, який вони мають від тієї приймаючої країни, яку вони щойно відвідали. Ти подумай про це. Ви скажете: що, якщо ми зможемо це спростити? Що, якщо ми зможемо зробити це в додатку? Все, що вам потрібно зробити, це відсканувати квитанцію, відсканувати посадковий талон, відсканувати свій паспорт і отримати гроші назад. правильно? Так просто. Виявилося, що це набагато легше сказати, ніж зробити, оскільки це вимагає від урядів погодитися на новий підхід. На це потрібні віки. Очевидно, під час COVID, коли не було мандрівників до Європи, тоді вся компанія пішла в режим сплячки.
Це лише приклади стартапів. На моєму сайті їх десятки. Більше їх я згадував у своїй книзі.
Усі вони починають із больової точки. Від проблеми. Я буду першим, хто це відчує.
Одного разу ви думаєте про проблему. Ви вважаєте, що ця проблема велика. Тоді наступне, що ви дійсно хочете зробити, це запитати себе, у кого ця проблема? Якщо багато людей справді мають таку проблему, я б сказав, що підіть і поговоріть з цими людьми та зрозумійте їхнє сприйняття проблеми. Тільки тоді вирушайте і створюйте рішення.
Тому, коли я кажу: закохайся в проблему, а не в рішення, я маю на увазі саме це. Почніть з проблеми. Нехай проблема залишиться Полярною зіркою вашої подорожі, тому що тоді ви точно знаєте, на чому залишаєтеся зосереджені. Ви точно знаєте, куди йдете. Це полегшить розповідь вашої історії.
Якби я був у 2007 році. Ми поговоримо, і я скажу вам: О, я створюю краудсорсингову навігаційну систему на основі штучного інтелекту, тоді це нікого не хвилює, чи не так? Але якщо я скажу тобі, що збираюся допомогти тобі уникнути заторів, то раптом тобі все одно. І в цьому різниця. Коли ви думаєте про рішення, а не про проблему та кроки, які ви робите. Коли ви зосереджені на проблемі. Це завжди стосується того, чи досягаю я прогресу у вирішенні проблеми. І не те, чи працює моя технологія чи моє рішення, чи ця функція чи ці функції працюють чи роблять те, що вони повинні.
Стівен Ібаракі 39:59
Це справді цікаво. Це основа цієї книги.
Книга, яка вийде 17 січня 2023 року, «Закохайся в проблему, а не в рішення», посібник для підприємців.
Що спонукало вас написати це? Я хотів би почути вашу розповідь про цю книгу та чому ви її зібрали? А тому, що книга – це велика праця!
Урі Левін 40:27
Навколо був COVID, і я не подорожував. Насправді у мене було більше часу, щоб це написати. Але книга була місією. По суті, книга містить мій досвід підприємництва. Втіливши це в особистість свого вчителя та створивши щось, що я б сказав, я справді можу зробити більший вплив на світ, якщо допоможу підприємцям стати успішнішими.
На мій погляд, це була програма книги. Спочатку я допомагав підприємцям, але потім зрозумів, зачекайте, там так багато розділів, які стосуються всіх ділових людей у світі. Для будь-кого в індустрії високих технологій загалом, а не лише для підприємців.
Якщо я говорю про те, як визначити відповідність товару ринку, це процес. Це ітеративний процес. Кожен, хто створює новий продукт, насправді повинен пройти через з’ясування відповідності продукту ринку.
Це може бути добре відома компанія. Це може бути нова команда в уже створеній компанії.
Це може бути стартап. Це може бути будь-хто. Багато з них актуальні майже для кожного…
Я впевнений, що це допоможе вам як інвестору. Щоб краще і швидше отримати кваліфікацію. І також усвідомте, де це, що ваш стартап потребує вашої допомоги.
Це книга.
Це виконання моєї долі як учителя в тому сенсі, що я можу створити більше цінності для більшої кількості людей. У результаті це створить більше цінності для світу.
Ось чому я це написав.
Подорож не закінчилася, але письменницький шлях складав приблизно рік написання. І ще кілька місяців ітерацій вперед і назад. І Аді робив неймовірну роботу, допомагаючи мені протягом усієї подорожі. На секунду, я б навіть сказав, що я навіть не впевнений, чи потрапив би сюди без неї. І це книга.
Стівен Ібаракі 43:16
Книга. Я бачу всю розповідь. Ми говорили 45 хвилин, а потім весь наратив у вашій книзі.
Ви говорили про всю цю проблемну сферу. Закохайтеся в проблему, а не в рішення. Маючи це, як ви згадали, свою Полярну зірку. Це не тільки для підприємців, це дійсно для всіх!
Урі Левін 43:41
Наведу вам простий приклад.
У цій книзі є один розділ, який називається «Звільнення та наймання». Я надсилаю це до редакції; до видавництва. Вони кажуть: ні, треба наймати та звільняти. Я сказав: «Ні, це має бути звільнення та наймання, тому що звільнення — це наше (важке) рішення. Найняти – легке рішення. Для всіх менеджерів, усіх лідерів у війні прийняття важких рішень з переконанням є критичним для їхнього шляху успіху.
Все почалося з того, що я спілкувався з багатьма підприємцями. Що стартап їх провалив. Я запитав їх, що сталося? Вони сказали мені. У нас був цей хлопець, недостатньо хороший. Цей хлопець, недостатньо хороший, був однією з причин, чому я дійсно часто чув.
Ще одна причина, про яку я чув досить часто, полягала в тому, що у нас були проблеми зі спілкуванням, або те, що я вважаю за краще називати проблемами управління его.
Я поставив їм, найцікавіше питання. Коли ви зрозуміли, що команда не права? Тепер усі сказали протягом першого місяця.
Протягом першого місяця. Був один хлопець, який сказав мені ще до того, як ми почали. Ти кажеш, почекай хвилинку. Якщо протягом першого місяця ви знали, що команда не права, і ви нічого не зробили. Проблема була не в тому, що команда була неправильна. Проблема полягала в тому, що генеральний директор не прийняв важкого рішення. Тоді він зрозумів, що звільнення — це важке рішення, а звільнення — критичне рішення. Бо якщо ви цього не зробите, проблема з тим, хто не підходить, полягає в тому, що всі знають. Забудьте про те, що ця людина не дає того, чого ви від неї очікуєте. Всі знають, що є хтось, хто не доставляє, або хтось повний придурок, і ніхто не хоче з ним працювати. правильно? Всі знають, а генеральний директор нічого не робить. Це початок кінця, тому що це призведе до того, що найефективніші люди підуть.
І тому весь розділ говорить про, перш за все, стрільбу. Ключовий висновок, який я скажу всім людям, які наймають інших людей у світі, полягає в наступному. Коли ви наймете когось, позначте у своєму календарі наступні 30 днів. Задайте собі одне запитання, лише одне запитання. Знаючи те, що я знаю сьогодні, чи взяв би я цього хлопця на роботу? Якщо відповідь ствердна, то ви зробили чудову роботу. Настав час сказати цій людині, що вона робить чудову роботу, і ви дуже задоволені. Але якщо відповідь негативна, негайно звільніть їх, тому що ви вже поставили їх на шлях, на якому вони не досягнуть успіху. Частково це вони, а частково ви, але вони не досягнуть успіху. І чим довше вони залишаться, тим більше шкоди завдадуть через усіх інших. Отже, мова йде про звільнення та прийом на роботу.
Ще один цікавий розділ… до речі, подумайте про це, оскільки це критично важливо для стартапів. Я б сказав, що так, це безперечно критично для стартапів. Але це однаково важливо для організацій у світі, чи не так? Якщо у вас є не ті люди, проблема з не тими людьми полягає в тому, що всі інші. У цьому аспекті це виявилося ще одним розділом, який я називаю розумінням ваших користувачів.
Це походить із… це історія 2015 року, або 2016… 2015 року, я думаю, я виступав на конференції в Гватемалі. Разом зі мною був Стів Возняк, співзасновник Apple.
Ми вечеряли напередодні ввечері. Я фактично кажу: «Дозвольте мені зробити з вами селфі?»
Я дістав свій iPhone, і на iPhone ви можете зробити фото двома способами.
Ви можете натиснути внизу (на екрані) тут. Буде зроблено знімок, або ви можете натиснути на нижню частину гучності збоку, щоб зробити знімок. Тому я встав і зробив знімок за допомогою кнопки гучності. Він сказав мені, Нарешті. Я сказав: «Нарешті, що? … (ви) нарешті використовуєте це так, як я мав на увазі.
Просто подумайте про еволюцію. IPhone вийшов із цифрової камери. Тільки уявіть, що це не iPhone. Це цифрова камера. Тримаємо його так (на боці) і клацаємо прямо тут (вгорі кнопкою гучності). правильно? Це був поширений спосіб фотографування до того, як у нас було натискання нижньої частини екрана.
Ви розумієте, що, зачекайте, є різні люди, які використовують продукти різними способами. Кожен з нас – дивовижний зразок однієї людини. Це одна людина.
Існують різні типи користувачів. Кожен з них використовує продукти по-різному. Кожен з них думає про проблему по-різному. Кожен з них поводиться по-різному.
Зокрема, навіть якщо ми скажемо: добре, ми розділимо їх на різні групи. У нас будуть новатори, перші користувачі, рання більшість, пізня більшість і так далі.
Проблема в тому, що якщо ви належите до однієї групи, ви навіть не можете уявити, що спадає на думку іншим людям з іншої групи. Ви все ще зразок однієї людини чи, можливо, однієї групи.
Є лише один спосіб, за допомогою якого ви можете спробувати зрозуміти людей з різних груп, і це спостерігати за ними та запитувати, чому. Якщо ви перші користувачі, то ви думаєте, що, що важливо, я можу створити продукт для першої більшості. Ні. Перші користувачі, новатори, вони збираються використовувати новий продукт, тому що він новий. Нова частина найцікавіша. Незалежно від того, чи є цінність цього продукту. Якщо є цінність, вони продовжуватимуть її використовувати. Якщо ні, то ні. Ранні користувачі; вони намагатимуться вловити цінність, і якщо вона є, вони використовуватимуть продукт, тут немає проблем.
Питання в першій більшості. Вони не збираються використовувати новий продукт, тому що бояться змін. Їхнє мислення таке, що я маю щасливе життя досі. Усе, що я зараз роблю, нормально. Чому ти хочеш, щоб я це змінив? Їм потрібен був хтось, хто б узяв їх за руку та подолав цю прірву використання чогось нового.
Якщо ви менеджер із продуктів і належите до перших користувачів або до інноваційної групи, ви не побачите цього, якщо не захочете спостерігати за ними та запитати їх, чому. Вони вам точно це скажуть. Чому мені потрібно змінитися? Усе, що я зараз роблю, працює добре.
Буквально сьогодні я мав діалог WhatsApp із групою людей. Вони сказали, ми намагалися призначити зустріч. Я запропонував три різні дати. Вони сказали, що для цього слід використовувати програму або Calendly. Я запитав: що не так з Excel?
Це лише приклади.
Багато людей хотіли б думати, що бізнес-модель — це те, що вони можуть створити. Реальність така, що ви не обов’язково створюєте свою бізнес-модель. Це може бути похідним від того, що ви робите. Від вартості, яку ви створюєте.
Зрештою, рівень ціноутворення завжди пов’язаний із цінністю, яку ви створюєте. Тепер цінність, яку ви зазвичай створюєте, можна виміряти грошима або часом. Іноді це головний біль, і тоді важче це кваліфікувати, але вам все одно потрібно кваліфікувати цінність, яку ви створюєте для своїх клієнтів, щоб мати можливість правильно її оцінити.
Більшість стартапів пройдуть три великі подорожі протягом свого життя. Пов'язано з цим багаторазовими подорожами.
Продуктовий ринок завжди буде першим. Але двома іншими основними шляхами будуть зростання та бізнес-модель.
Знову ж таки, кожне з них буде здогадкою; подорож на американських гірках; шлях невдач і довгий. Протягом тривалого часу без тяги.
Хто з них буде відповідати вимогам ринку?
Відповідність продукту ринку завжди є першою. Але що робити далі?
Якщо ви подивитесь на кілька стартапів, то зрозумієте, що вирішувати не вам, що ми робитимемо далі, насправді це залежить від цінності, яку ви створюєте.
Я б сказав, що якщо ви створюєте споживчі послуги та маєте високу частоту використання, тоді зростання буде відповідати відповідності ринку продукту.
Якщо у вас низька частота використання, тоді бізнес-модель слідуватиме відповідності ринку продукту та зростанню пізніше.
Оскільки при високій частоті використання ви отримаєте з вуст в уста. Неважливо, з чого ви починаєте, ви закінчите з усної інформації. Люди використовують це багато разів, і вони мають можливість розповісти комусь ще багато разів, і вони це зроблять.
Якщо у вас дуже низька частота використання. Скажімо, один із моїх стартапів складає податкові декларації. Податкові декларації – це завжди складно, складно, дорого і так далі. І коли ми почали говорити: «Ні». Ми будемо надто спрощувати це, і ми пообіцяли собі, що наша подорож із клієнтом має тривати менше п’яти… Але частота використання — раз на рік. Що ви не хочете мати справу з податками частіше одного разу на рік. Тому, очевидно, вам потрібно визначити свою бізнес-модель, перш ніж визначити зростання.
Waze та Moovit з високою частотою використання. Очевидно, вони зрозуміли зростання раніше, а потім реальність полягає в тому, що кожен із них по-різному звертався до бізнес-моделі через тривалість використання. Тривалість використання Waze відносно велика. І як наслідок, якщо у вас висока частота використання та тривалий термін, то я б сказав рекламу. Ось так просто. Навіть не думайте про щось інше.
Якщо у вас висока частота використання та низька тривалість використання, я скажу, що ви закінчите продажем даних. Через це все інше стане складним завданням.
У багатьох випадках ви отримаєте бізнес-модель і стратегію зростання, які пов’язані з тим, що робить ваш продукт, чи не так?
Яку цінну пропозицію ви пропонуєте, і як люди її використовують або як її використовують клієнти?
Це все, кожен з них, є розділом у моїй книзі, тому що кожен з них буде окремою подорожжю.
Не кажучи вже про збір коштів сам по собі, який є подорожжю, яка насправді повертатиметься сама собою кілька разів або, можливо, кілька разів. Кожен раз насправді різний, чи не так? Тому що перший – це розповісти гарну історію. Зрештою, коли ви розмовляєте з інвесторами, які вклали кошти в попередній раунд стартапу, і запитуєте їх чому, вони відповідають: «Нам подобається генеральний директор, нам подобається історія, тому що нічого іншого немає». Ви більше нічого не знаєте, а вони нічого іншого не знають. Виходячи з цих двох, люди прийматимуть рішення інвестувати.
Тепер, якщо це так, і ви є генеральним директором стартапу та хочете залучити кошти, ваш попередній раунд чи ваш перший раунд фінансування, то вам потрібно навчитися розповідати хорошу історію. Якщо ви не знаєте, як добре розповісти історію, люди не збираються інвестувати так просто.
Стівен Ібаракі 56:26
(Я вважаю, що книга має багато вимірів, окрім підприємництва, і охоплює такі широкі сфери, як стосунки, і як посібник для підприємців, посібник для успіху та посібник для життя.)
Урі Левін 57:02
Він абстрагує багато речей. Багато проблем, багато викликів, які ми маємо, зрештою це абстрагується до чогось, що дійсно легко зробити; коли, тому що в багатьох випадках ми надто боремося… приймати рішення важко, чи не так?
Реальність така, що багато людей не люблять приймати рішення, тому що їм насправді потрібно жити з їх наслідками.
Коли я був молодшим, одного разу я прийшов до тата і сказав: «Слухай, я не знаю, яким шляхом піти, у мене є два варіанти». Я не знаю, якого з них слідувати. Він потягнувся до кишені, дістав монету і сказав, що я підкину монету. І до того, як монета впаде, ви зробите колл.
Зрештою, ми зазвичай знаємо, яке рішення є правильним, але ми шукаємо підтвердження. Вгадайте, яка монета впаде. Це ваше підтвердження.
До речі, я б сказав, дивіться, є … правильні рішення або немає рішень. Тому що коли ти приймаєш рішення, ти не знаєш, що було б, якби ти вибрав інший шлях.
Стівен Ібаракі 58:21
Ось усі ці чудові нагетси.
Тільки останнє запитання.
Які додаткові рекомендації ви хочете дати аудиторії? Це останнє питання.
Дякуємо Аді Баріллу за налаштування. Ви згадували Аді раніше, і вона така творча, чудова, талановита людина і професіонал.
Урі Левін 58:44
Я підтримую це.
У моїй книзі є місце, можливо, наприкінці, а може бути й на початку, де я в основному кажу аудиторії наступне. Якщо щось є; якщо я створив для вас цінність протягом цієї книги, і я майже впевнений, що так і зроблю; але цінність має бути оцінена тими, хто насправді створив цінність для них, тоді я б попросив вас заплатити це вперед. І переконайтеся, що ви допомагаєте. Ви також створюєте цінність для когось іншого.
Стівен Ібаракі 59:25
Це чудове повідомлення.
Урі, дякую, що так багато поділився протягом цієї години.
Твоя чудова подорож. Весь успіх, але всі уроки, які ви засвоїли. Як ви сказали, швидкі невдачі, прийняття важких рішень тощо. Мені дуже сподобався час, проведений сьогодні з вами. Дякую, що зайшли.
Урі Левін 59:47
Дякую, що цінуєш це.
