40-та річниця Дня Мартіна Лютера Кінга: 3 кроки для оцінки прогресу DEI

МОНТГОМЕРИ, АЛАБАМА – 25 БЕРЕЗНЯ: Доктор Мартін Лютер Кінг молодший виступає перед натовпом із 25 000 Сельми То … [+] Учасники маршу громадянських прав у Монтгомері, штат Алабама, перед будівлею столиці штату Монтгомері, штат Алабама. 25 березня 1965 року в Монтгомері, штат Алабама. (Фото Stephen F. Somerstein/Getty Images)

Getty Images

Третій понеділок січня відзначається як День Мартіна Лютера Кінга, федеральне свято на честь лідера громадянських прав, якого було вбито в 1968 році. Доктор Кінг боровся за расову рівність, а також економічну рівність. Цього року виповнюється 40 років з моменту підписання законопроекту про створення свята на честь Мартіна Лютера Кінга в 1983 році.

Через сорок років стає зрозуміло, що попереду ще багато чого. Зберігаються нерівності, такі як расовий розрив у багатстві та відсутність представництва на вищих керівних посадах (зараз шість темношкірих керівників керують Fortune 500). Підприємства можуть відігравати життєво важливу роль, оскільки бізнес не лише має великий вплив на нашу економіку, але також може впливати на суспільство та проблеми соціальної справедливості. Більше того, рухи, викликані під час пандемії навколо расових розрахунків, змусили працівників і споживачів вимагати від корпорацій більше.

Підприємства можуть використовувати День Мартіна Лютера Кінга як знак для перегляду своїх ініціатив і зобов’язань DEI. Без регулярного перегляду компанії не можуть знати, чи досягли вони прогресу чи ні, або вжити заходів щодо того, куди рухатися далі.

«Це ідеальний час, щоб нагадати критично поглянути на те, які зобов’язання DEI взяла на себе ваша компанія, і, повернувшись до знаменитої промови Мартіна Лютера Кінга «Я маю мрію», запитати: «Чи здійснилася мрія?» », – говорить Кіке Оджо-Томпсон, генеральний директор KOJO Institute, консалтингової фірми з акцій. «Що змінилося в результаті однорічного чи п’ятирічного зобов’язання вашої організації? Повинні відбутися відчутні зміни в результатах, наприклад, у надмірній чи недостатній представленості людей, а також у диспропорційності та невідповідності. Настав час оцінити те, що ви зробили для досягнення цих цілей. І, якщо ви не досягаєте цих цілей, змінити те, що ви робите. Мартін Лютер Кінг-молодший вимагав від людей відповідальності за їхні результати, і це є головним завданням лідерів сучасних корпорацій».

Ось деякі дії від Ojo-Thompson щодо того, як підприємства можуть краще налаштувати свої ініціативи DEI для успіху.

Крок перший: визначте та повідомте про проблему

Згідно з опитуванням Edelman, більше половини американців очікують, що генеральні директори будуть активно виступати проти расизму, але 44% вважають, що бізнес-спільнота мало зробила для боротьби з системним расизмом. Оджо-Томпсон вважає, що одна з причин, чому так багато організацій не виконали своїх антирасистських зобов’язань щодо реальних змін, полягає в тому, що вони взяли зобов’язання, попередньо не визначивши конкретних проблем, які вони намагаються вирішити у своїх організаціях, наприклад, запитуючи: «Чому ми [беремо участь у конкретній ініціативі DEI]?» Ви не можете розробити показники ефективності, якщо не знаєте, з чого починаєте, і тоді ви не можете знати, коли досягаєте успіху чи зазнаєте поразки. Керівники, можливо, дали обіцянки в червні 2020 року після вбивства Джорджа Флойда, не провівши внутрішньої оцінки, щоб виявити проблему або розробити реальну стратегію.

Кіке Оджо-Томпсон, генеральний директор KOJO Institute

Кіке Оджо-Томпсон

«Одразу після Джорджа Флойда ми отримали стільки дзвінків, як компанія, і керівники сказали: «Ми дзвонимо, тому що Джорджа Флойда вбили», — каже Оджо-Томпсон. «Ми спонукали лідерів внести це всередину, ставлячи такі запитання, як «Що відбувається у вашому просторі, хто що переживає та як ваша організація впливає на людей?» Перший крок – визначити проблеми. Якщо ви не зробите цього спочатку, опір усередині корпорації чи установи буде таким великим, коли ваша організація почне виконувати роботу. Деякі люди будуть думати: «Навіщо ми це робимо?» якщо ви спочатку не визначили й не оголосили: «У нас тут проблема, і ось у чому вона полягає». Є підготовка, яку організації повинні зробити».

Крок другий: встановіть чіткі цілі DEI та відстежуйте результати

Після того, як ви визначили проблеми DEI у своїй організації та повідомили про проблему своїм людям, установіть чіткі цілі та дізнайтеся, як виглядатиме успіх вашої конкретної компанії.

«Що за Полярна зірка в цьому творі? Як ваша компанія знатиме, що вона працює добре, і як ви будете контролювати та відстежувати прогрес?» каже Оджо-Томпсон. «Компанії також повинні оцінювати, контролювати та відстежувати людей, тому що люди складають організації. Керівники повинні створювати шляхи, щоб зрозуміти, як відділи та окремі люди залучаються до роботи або відмовляються від неї — шкідливо це чи корисно. Середовище має бути безпечним і доступним, щоб люди могли чесно розповісти вам, що відбувається».

Для того, щоб розкрити справжній досвід ваших співробітників, необхідно створити культуру висловлювання, засновану на безпеці включення, де люди відчувають себе достатньо захищеними, щоб мати можливість ділитися тим, що працює, а що ні, в організації, не боячись бути покараними за вчинення. так.

Крок третій: стимулюйте робити правильні речі

Щоб досягти мети DEI, організації повинні запропонувати виправлення, а також наслідки. «Ми не готові притягувати певні групи до відповідальності [за результати DEI], оскільки люди припускають, що вони можуть зіткнутися з різкою реакцією», — каже Оджо-Томпсон. «Я не думаю, що люди відчувають себе достатньо впевненими в тому, що вони знають про цю роботу, щоб потім звертатися до інших і притягувати до відповідальності. Але кожен має нести відповідальність, і це не обов’язково означає, що вас звільнять або звільнять. Це також може означати курси корекції, щоб підтримати вас новими та правильними діями. Але ми зашкодили прогресу, вважаючи, що єдиною відповіддю на всі помилки [в DEI] є навчання, оскільки припущення полягає в тому, що люди завжди будуть робити краще те, що вони краще знають. Це не доведено, тому що часто люди роблять не те, що знають. Відповідь полягає в організаційній культурі, яка стимулює робити правильні речі».

Наприклад, якщо лідери кажуть, що їхня організація є антирасистською, але ті, хто згадує про випадки дискримінації, відчувають наслідки за те, що висловлюються, існує невідповідність, яка блокує прогрес. Головне – нормалізувати розмови про те, як расизм проявляється на робочому місці, щоб реакції шоку та дискомфорту не змусили мовчати, каже Оджо-Томпсон. Вона рекомендує використовувати інструмент, який вона називає «поза практики», у розмовах, де людина дякує людині за те, що вона повідомила вам про проблему, вибачається за ненавмисний вплив, який це мало, і запрошує її продовжувати ділитися в майбутньому, щоб ви могли зробити виправлення.

«Ці три кроки говорять про те, що ви вдячні за дар виправлення, тому що ви його не отримали; потім взяти на себе відповідальність, сказавши: «Мені дуже шкода за вплив, який я мав, який відрізняється від наміру, який я мав; і нарешті сказати, будь ласка, тримайся поруч, оскільки я знаю, що тобі це було важко зробити, і мої двері відкриті, щоб чути це знову і знову, доки ти мені не скажеш», — каже Оджо-Томпсон. «Це потужно, тому що зміцнює стосунки та створює довіру. Інституції, як і окремі особи, повинні використовувати позицію практики, щоб мати можливість почути від спільнот, які десятиліттями казали їм: «Гей, ось як ви вплинули на нас». Уявіть, якби інституції з’явилися і сказали: «Дякуємо, нам дуже шкода, і наші двері відчинилися б для подальших розмов». А потім вони фактично змінилися звідти».

У 40-ту річницю свята Мартіна Лютера Кінга давайте пам’ятаємо, що наші компанії та установи складаються з людей, і вони мають силу створювати позитивні зміни. Як сказав доктор Кінг: «Суспільний рух, який лише рухає людьми, є просто повстанням. Рух, який змінює як людей, так і інституції, є революцією».