Чему Shopify и другие могут научиться у Хайека о корпоративных встречах

Деловая встреча

гетти

По словам моей коллеги по Forbes Джены МакГрегор, Shopify запрещает встречи сотрудников с тремя и более людьми. Запрет носит временный характер, но действующая политика главного операционного директора Каза Неджатяна предусматривает отсутствие встреч по средам и проведение крупных встреч только в рамках 6-часового блока по четвергам. Цель состоит в том, чтобы заставить работников вернуться к работе, а не сидеть на бесполезных собраниях. В компании работает более 10 000 сотрудников.

Высокомерие описывает руководителя, который утверждает, что знает наилучшую политику совещаний для 10 000 с лишним сотрудников. Некоторые из этих сотрудников столкнулись с жесткими сроками. Другие проводят мозговой штурм на ранних стадиях проекта. Одна команда может внедрять хорошо известное решение, в то время как другие борются с совершенно новой технологией. Единая политика едва ли применима ко всем ситуациям.

Хороший руководитель хорошо знает людей. Элис доходит до примерного уровня отличной идеи за несколько минут, но не спешит правильно продумывать все детали. Брэдли редко выдвигает творческие идеи, но может подробно описать все этапы, необходимые для проекта. Идеальное собрание для этой группы людей может отличаться от идеального для разных личностей, работающих над одной и той же проблемой.

Лауреат Нобелевской премии по экономике Фридрих Хайек изложил это в очень читаемой статье «Использование знаний в обществе». Он подчеркивал важность «знания конкретных обстоятельств времени и места». Главный операционный директор крупной корпорации не знает, над чем работает команда из пяти человек, каковы их конкретные цели и задачи, как они работают вместе и с какими ограничениями сталкиваются. Это знание находится в окопах у сотрудников и их менеджеров. Они знают то, что Хайек назвал «конкретными обстоятельствами». Именно на этом уровне должны приниматься решения собрания.

Чтобы получить наилучшие возможные результаты, менеджеры должны оцениваться по эффективности своих команд, а не по соблюдению правил, установленных сверху. Однако производительность очень трудно измерить. Но решение этой проблемы принесет гораздо больше корпоративных результатов, чем встречи на микроуровне.

Совещания, безусловно, могут быть расточительными, как понимает Неджатян. Руководители высшего звена могут повысить ценность, обучая подчиненных тому, как добиться наибольшей производительности. Для людей наверху имеет смысл помогать другим менеджерам лучше использовать время своих сотрудников. Можно распространять хороший исходный материал, такой как «5 шагов к лучшим встречам» из Scott Human Resources. Отделы кадров могут быть источниками помощи, а не только исполнителями правил и арбитрами споров. Но диктатура свыше никогда не вникает в подробности реальных потребностей и возможностей.