Cómo competir con confianza

La confianza importa. Esta sola palabra, tan cargada de significado e impacto, impulsa la participación de mercado y los precios competitivos en una industria tras otra, donde los resultados son difíciles de evaluar o entregar como un servicio. Además, si un cliente no confía en una empresa, la lealtad será voluble.

La confianza no debe darse por sentada. En una encuesta de 2022, PwC descubrió que casi el 90 % de los líderes empresariales creían que los consumidores confiaban en sus empresas, mientras que solo el 30 % de los consumidores encuestados dijeron que sí.[1] Esa es una desconexión peligrosa.

El problema es que la naturaleza de la confianza puede cambiar con el tiempo. No es suficiente ganarse la confianza de un cliente y mantenerla. Las porterías se mueven. Considere las tiendas de comestibles, por ejemplo. Hace cincuenta años, la confianza en una tienda de comestibles podría haberse basado en si los productos y las carnes eran frescos y si la tienda estaba limpia. Ahora, los clientes pueden querer confiar en la calidad de los productos de marca privada de un tendero, cómo se criaron los animales e incluso en las políticas laborales de la tienda. Ganarse la confianza en esas dimensiones requiere un conjunto de capacidades bastante diferente al que requerían las tiendas de antaño.

Las organizaciones que ven hacia dónde se dirige la naturaleza de la confianza pueden obtener importantes ventajas competitivas. Debido a que la confianza a menudo se deriva de múltiples factores, puede llevar tiempo alinear esos factores para producir el impacto deseado. Pasa más tiempo a medida que los clientes comienzan a referirse a la empresa como un proveedor de confianza, y los beneficios a largo plazo de una mayor lealtad pueden tardar años en materializarse. Si una organización persigue la naturaleza cambiante de la confianza demasiado tarde, pierde la capacidad de adaptarse a esas arenas movedizas en un marco de tiempo que es realmente relevante.

Las nociones de confianza están influenciadas desde muchas direcciones, pero esas influencias y direcciones cambian… [+] con el tiempo.

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Confianza en el cuidado de la salud: la experiencia de un líder

Considere la experiencia de un centro médico académico líder en los EE. UU., que tenía un poderoso legado y una reputación de excelencia médica. Si bien estaba orgulloso de su historia, sabía que esto no era suficiente. La institución estudió recientemente a sus pacientes y observó que las expectativas para su sistema de salud están cambiando. Ya no es suficiente tratar con eficacia enfermedades complejas y graves y producir conocimientos médicos de vanguardia. Dado que los pacientes eligen su red de salud en gran medida por la confianza, la institución reconoció que tenía que moldear su propuesta y la experiencia del paciente hacia donde se dirigía la noción de confianza.

El proceso de cuatro pasos que utilizó es uno que las empresas de cualquier industria pueden seguir:

1. Determinar el papel estratégico de la confianza

¿La organización busca la confianza para atraer nuevos clientes, mantener los actuales, obtener una mayor participación de su negocio o aumentar los ingresos? Quizás la respuesta sea todo lo anterior, pero es fundamental comprender la prioridad de cada imperativo. Esta institución no podía utilizar la confianza para aumentar los ingresos: la gran mayoría de los reembolsos son pagados por compañías de seguros de terceros. Tiene excelente retención de pacientes actuales que se hospedan en su área geográfica. Sin embargo, a pesar de toda su reputación de excelencia médica y, literalmente, de "escribir los libros" sobre atención primaria académica, la institución operaba un enfoque mayoritariamente único para los pacientes, a pesar de las tendencias en medicina y en otras industrias hacia hiperpersonalización. El sentido común supone que este nivel de agregación significa experiencias subóptimas tanto para los consumidores como para los cuidadores, lo que amenaza la calidad, los resultados y la viabilidad de la atención primaria basada en el sistema de salud. Mientras tanto, los nuevos proveedores de atención primaria habían comenzado a extenderse en su mercado de servicios primarios, ofreciendo una gran cantidad de productos y experiencias que eran primero digitales y diseñados específicamente para segmentos de consumidores específicos o incluso subsegmentos.

Esto sirvió como un imperativo clave: reorientar cómo evaluar la lealtad y la satisfacción en torno a la capacidad de ganar y fomentar la confianza con un consumidor específico.

2. Profundice para descubrir definiciones de confianza y motores de cambio

Luego, la institución usó una técnica llamada Trabajos por hacer, iniciada por Clayton Christensen de Harvard, para comprender qué es lo que realmente motiva a los pacientes a elegir una red de atención primaria. Jobs mira más allá de las preferencias y comportamientos declarados para descubrir las causas fundamentales de la elección del cliente. Estos trabajos variados. Algunos pacientes deseaban que su red fuera lo más accesible y conveniente posible, mientras que a otros les importaba más tener un diálogo real con los médicos sobre su atención, y otros anhelaban un sentimiento de conexión personal con su médico. La confianza no se trataba solo de que el médico mejorara al paciente, sino de la experiencia de esa atención.

3. Cuantificar quién confía en qué y por qué

Con un panorama tan complejo, la institución necesitaba desentrañar qué pacientes se preocupaban más por qué y por qué. Por ejemplo, descubrió que a muchas mujeres de 30 años les importaba mucho tener una conexión personal con su médico, y estas mujeres también estaban evaluando un sistema de salud no solo para sus propias necesidades médicas sino también para ver cómo atendería un posible parto. Por el contrario, las personas que eran inmigrantes recientes o de entornos socioeconómicos más pobres priorizaron ser tratados con respeto, más en relación con otros segmentos. Por supuesto, estos imperativos no se excluyen mutuamente, pero son distintos y tienen diferentes implicaciones para el diseño del servicio.

4. Tomar decisiones (y hacer concesiones)

Es relativamente fácil identificar segmentos de consumidores atractivos y desarrollar una estrategia para adquirirlos y retenerlos. Una falla inherente en ese enfoque es que puede definir "atractivo" dentro del contexto del sistema actual, lo que dificulta la innovación hacia lo que podría/debería ser posible en el futuro. A través del análisis de confianza, los consumidores describieron dónde estaba mejor posicionada esta institución para generar confianza, así como las circunstancias en las que otras, como las clínicas minoristas o las prácticas de conserjería, podrían ser tan buenas o incluso mejores. Además, la investigación secundaria identificó una brecha entre otras opciones que podrían generar confianza para algunos segmentos de pacientes debido a su complejidad o combinación de cobertura de seguro, lo que hace que sea aún más importante para la institución atender a estos grupos. Saber para qué segmentos crear un propósito no significa solo atenderlos a expensas de los demás; más bien, la organización ahora podría enfocarse en construir y/o escalar el puñado de modelos de prestación de atención que más influyen en los principales impulsores de la confianza, en lugar de una lista insostenible de mejoras e iniciativas.

Una nueva forma de estrategia competitiva

Gran parte de los escritos sobre estrategia competitiva se centran en cómo cambiará la competencia en el futuro. Pero las expectativas cambiantes de los clientes, especialmente en torno a conceptos amplios y significativos como la confianza, pueden ser incluso más importantes que una imagen competitiva cambiante. Si sabe hacia dónde se dirige la definición de confianza de su cliente, puede ganar esa confianza de manera duradera.

[1] PricewaterhouseCoopers, "Confianza: la nueva moneda para los negocios", PwC, 15 de junio de 2022,