Як конкурувати на основі довіри
Довіра має значення. Це єдине слово – настільки наповнене значенням і впливом – стимулює конкурентну частку ринку та ціноутворення в галузях за галузями, де результати важко оцінити або надати як послугу. Крім того, якщо клієнт не довіряє компанії, лояльність буде мінливою.
Довіру не слід сприймати як належне. Під час опитування 2022 року PwC виявила, що майже 90% керівників компаній вважають, що споживачі довіряють їхнім компаніям, у той час як лише 30% опитаних споживачів сказали, що вони так.[1] Це небезпечне роз’єднання.
Проблема в тому, що природа довіри може змінюватися з часом. Недостатньо завоювати довіру клієнта та зберегти його. Стійки воріт рухаються. Розглянемо, наприклад, продуктові магазини. П’ятдесят років тому довіра до продуктового магазину могла ґрунтуватися на тому, чи продукти та м’ясо свіжі, а магазин чистий. Тепер клієнти, можливо, захочуть довіряти якості товарів під торговою маркою бакалійника, способам вирощування тварин і навіть трудовій політиці магазину. Щоб завоювати довіру в цих вимірах, потрібен зовсім інший набір можливостей, ніж вимагали магазини минулого.
Організації, які бачать, куди прямує природа довіри, можуть отримати значні конкурентні переваги. Оскільки довіра часто зумовлена кількома факторами, може знадобитися час, щоб узгодити ці фактори, щоб отримати очікуваний вплив. Проходить ще час, коли клієнти починають називати компанію надійним постачальником, і довгострокові переваги підвищення лояльності можуть знадобитися роки, щоб матеріалізуватись. Якщо організація переслідує мінливу природу довіри надто пізно, вона втрачає здатність адаптуватися до цих мінливих пісків у реально актуальний період часу.
На поняття довіри впливають з багатьох сторін, але ці впливи та напрямки змінюються … [+] з часом.
Shutterstock
Довіра до охорони здоров'я: досвід лідера
Розглянемо досвід провідного академічного медичного центру США, який мав потужну спадщину та репутацію досконалого медичного центру. Хоча він пишався своєю історією, він знав, що цього недостатньо. Установа нещодавно досліджувала своїх пацієнтів і помітила, що очікування щодо їх системи охорони здоров’я змінюються. Вже недостатньо ефективного лікування складних і серйозних захворювань і отримання передових медичних знань. З огляду на те, що пацієнти обирають свою медичну мережу здебільшого на основі довіри, установа визнала, що вона повинна сформулювати свою пропозицію та досвід пацієнтів відповідно до поняття довіри.
Чотирьохетапний процес, який він використав, — це процес, якому можуть слідувати фірми будь-якої галузі:
1. Визначте стратегічну роль довіри
Чи шукає організація довіру, щоб залучити нових клієнтів, зберегти поточних, отримати більшу частку свого бізнесу або збільшити дохід? Можливо, відповіддю буде все вищезазначене, але розуміння пріоритету кожного імперативу є критичним. Ця установа не змогла використати довіру для збільшення доходу – переважна більшість відшкодувань виплачується сторонніми страховими компаніями. Він чудово утримує поточних пацієнтів, які залишаються в його географічній зоні. Однак, незважаючи на всю свою репутацію медичної досконалості та буквально «написання книг» про академічну первинну медичну допомогу, установа використовувала здебільшого універсальний підхід для пацієнтів, незважаючи на тенденції в медицині та інших галузях до гіперперсоналізація. Здоровий глузд припускає, що такий рівень агрегації означає неоптимальний досвід як для споживачів, так і для опікунів, що загрожує якості, результатам і життєздатності первинної медичної допомоги на основі системи охорони здоров’я. Тим часом нові постачальники первинної медичної допомоги почали поширюватися на ринку первинних послуг, пропонуючи набір продуктів і досвіду, які були в першу чергу цифровими та спеціально розробленими для певних сегментів споживачів або навіть підсегментів.
Це послужило одним із ключових імперативних вимог – переорієнтувати спосіб оцінки лояльності та задоволеності навколо здатності завойовувати та підтримувати довіру з конкретним споживачем.
2. Копайте глибше, щоб знайти визначення довіри та рушіїв змін
Потім установа використала методику Jobs to be Done, яку запровадив Клейтон Крістенсен з Гарвардського університету, щоб зрозуміти, що насправді спонукає пацієнтів обирати мережу первинної медичної допомоги. Джобс виходить за межі заявлених уподобань і поведінки, щоб виявити основні причини вибору клієнта. Ці роботи були різними. Деякі пацієнти бажали, щоб їхня мережа була якомога доступнішою та зручнішою, тоді як інші найбільше дбали про реальний діалог з лікарями про своє лікування, а інші прагнули відчуття особистого зв’язку зі своїм лікарем. Довіра полягала не лише в тому, щоб лікар покращив пацієнта, а й у досвіді цієї допомоги.
3. Визначте, хто чому довіряє і чому
З такою складною картиною закладу потрібно було з’ясувати, які пацієнти про що найбільше піклуються і чому. Наприклад, виявилося, що багато жінок у віці 30 років дуже дбають про те, щоб мати особистий зв’язок зі своїм лікарем, і ці жінки також оцінювали систему охорони здоров’я не лише з огляду на власні медичні потреби, але й на те, як вона буде піклуватися про потенційні пологи. І навпаки, люди, які були нещодавніми іммігрантами або походили з бідних соціально-економічних верств, надавали перевагу шанобливому ставленню, у більшій мірі порівняно з іншими сегментами. Звичайно, ці імперативи не є взаємовиключними, але вони різні та мають різні наслідки для дизайну послуг.
4. Робіть вибір (і компроміси)
Відносно легко визначити привабливі сегменти споживачів і розробити стратегію їх придбання та утримання. Внутрішній недолік цього підходу полягає в тому, що він може визначити «привабливий» у контексті поточної системи, що ускладнює впровадження інновацій у напрямку того, що могло б/повинно бути можливим у майбутньому. За допомогою аналізу довіри споживачі описали, де ця установа має найкраще положення для залучення довіри, а також обставини, за яких інші, наприклад клініки роздрібної торгівлі чи практики консьєржів, можуть бути такими ж або навіть кращими. Крім того, вторинне дослідження виявило розрив між іншими варіантами, які могли б викликати довіру для деяких сегментів пацієнтів через їх складність або комбінацію страхового покриття, що робить ще більш важливим для закладу обслуговування цих груп. Знати, для яких сегментів цільово будувати, не означає лише обслуговувати їх за рахунок інших; скоріше, організація тепер може зосередитися на створенні та/або масштабуванні кількох моделей надання медичної допомоги, які найбільше впливають на основні чинники довіри, на відміну від непотрібного списку вдосконалень та ініціатив.
Нова форма конкурентної стратегії
Більшість писань про конкурентну стратегію зосереджується на тому, як конкуренція зміниться в майбутньому. Але зміна очікувань клієнтів, особливо щодо таких широких і значущих концепцій, як довіра, може мати більше значення, ніж змінна картина конкуренції. Якщо ви знаєте, куди прямує визначення довіри вашого клієнта, ви зможете завоювати цю довіру надовго.
[1] PricewaterhouseCoopers, «Довіра: нова валюта для бізнесу», PwC, 15 червня 2022 р.
