Elegir al portavoz adecuado (pista: no siempre es el director general)

El fundador y director ejecutivo de Amazon, Jeff Bezos, hablando con los medios sobre los esfuerzos de sustentabilidad de la compañía, … [+] luego de su participación fundadora en el Compromiso Climático para acelerar el cumplimiento del Acuerdo de París, 19 de septiembre de 2019 en Washington, DC. – Foto: ERIC BARADAT/AFP vía Getty Images

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Como profesional de las comunicaciones, es su trabajo transmitir el mensaje de su empresa. Pero también es su trabajo ayudar a los reporteros a hacer su trabajo. Y, a veces, el CEO no es el portavoz adecuado para lograr ambas cosas.

Puede haber muchas razones para esto. Si su empresa es reconocida por su mercadeo, como Procter & Gamble, o por su diseño, como Apple, o por el control de costos, como Ikea, el director ejecutivo probablemente sabrá mucho sobre todas esas áreas, pero no tanto como los jefes de esas áreas. Los reporteros que buscan transmitir lo que hace funcionar a su empresa a menudo es mejor que hablen con ellos y pasen menos tiempo en la oficina de la esquina, y su copia lo reflejará y, por extensión, lo reflejará mejor.

Toma manzana. Si hojea los archivos sobre la empresa en la prensa de negocios, verá tantas piezas que se basan en las opiniones del diseñador jefe de la empresa (durante muchos años, Jony Ive), como artículos centrados en el fundador y director ejecutivo Steve Jobs. Eso es porque el diseño del producto de Apple es su reclamo a la fama. En esta área, Ive y sus sucesores son los expertos reconocidos de la empresa, a la vez que pueden explicar su trabajo de manera clara y accesible para una audiencia general.

Por supuesto, Jobs también recibió mucha publicidad. Pero el equipo de comunicaciones de Apple tuvo cuidado de ponerlo a disposición solo de los medios de comunicación o reporteros selectos, y solo para hablar sobre las tres cosas en las que era el experto indiscutible: la historia de la empresa, su visión de la electrónica de consumo y él mismo.

El equipo de comunicaciones de Apple lo hizo bien, al menos cuando se trataba de presentar una diversidad de portavoces.

Una empresa que tomó un rumbo diferente, y no siempre en su beneficio, fue General Electric. El conglomerado en expansión a menudo se presentaba como una extensión de su CEO, especialmente de 1981 a 2001 bajo Jack Welch, aunque cuesta creer que cualquier persona pueda personificar todos los aspectos de una empresa multimillonaria activa en los mercados, desde televisores hasta finanzas. servicios a reactores nucleares.

No confundas al CEO y la empresa

De hecho, fue Welch quien inspiró innumerables artículos y casos de escuelas de negocios sobre “el culto al director ejecutivo”, la tendencia del público y la prensa a ver a la empresa como una extensión directa del director ejecutivo.

Los periodistas de negocios, en busca de un tema convincente para animar las historias secas de la empresa, aprovecharían el viaje del director ejecutivo como una metáfora de las esperanzas, los sueños y los valores de la empresa. Welch, con su origen de clase trabajadora y su comportamiento rudimentario en un mundo de la Ivy League, fue una copia excelente, y su personal de comunicaciones se aseguró de que obtuviera mucha prensa.

Pero a medida que el crecimiento de GE y los cuantiosos pagos de dividendos comenzaron a disminuir hacia el final de su mandato, Welch se mostró reacio a reconocer que su estilo de gestión podría haber tenido algo que ver con ello. Otro portavoz, menos ligado a la imagen de la empresa, podría haber retratado mejor la recesión.

Hoy, el “culto al CEO” ha sido ampliamente desacreditado como una destilación demasiado fácil de la complejidad de una empresa. Los lectores de negocios, como los empresarios y los periodistas de negocios, entienden la diferencia entre lo que es una persona y lo que hace. También son automáticamente menos respetuosos con los títulos y es más probable que miren más allá de los adornos de una oficina al evaluar la destreza o la credibilidad de un líder empresarial.

Por supuesto, hay ocasiones en las que solo el director ejecutivo servirá. Las comunicaciones de crisis son un ejemplo obvio. Cuando Johnson & Johnson retiró sus cápsulas Tylenol más vendidas de los estantes de las tiendas en 1982 debido a un escándalo de manipulación mortal, fue el director ejecutivo James Burke quien se puso de pie y anunció el retiro en cuestión de horas y, solo unas semanas después, dio una cronología completa. Hasta el día de hoy, los profesionales de la comunicación dicen que Burke salvó a la empresa y citan el asunto Tylenol como el estándar de oro de cómo manejar una crisis.

Cómo elegir de manera efectiva

Aparte de eso, sin embargo, es una cuestión de juicio, su juicio, como profesional de las comunicaciones, en cuanto a quién hará el mejor trabajo para transmitir su mensaje. Para eso, debe hacer algunos deberes y es posible que deba administrar las expectativas internas.

Conozca al equipo de liderazgo lo suficientemente bien como para evaluar quién sería un buen portavoz de la empresa, alguien que no solo esté informado y elocuente, sino que esté dispuesto a asumir la responsabilidad. Escoja a su gente y haga su acercamiento, pero no venda fuerte. El jefe de un departamento puede sinceramente no desear jugar, y esa desgana se mostrará, frustrando el propósito. Pero es posible que tengan un junior prometedor para sugerir, y eso podría funcionar aún más favorablemente, demostrando que su organización confía en su gente en todos los sentidos. Organice capacitación en medios específica para todos sus portavoces. Incluso unas pocas sesiones personalizadas con un entrenador serán un tiempo bien invertido para impartir algunos consejos profesionales y resaltar los errores de los novatos para que no se conviertan en problemas de reputación con los que lidiar más adelante. Asegúrese de que el CEO y otros líderes clave estén informados y estén de acuerdo con sus esfuerzos, para que lo apoyen a usted y a los portavoces novatos. Recursos humanos, en particular, podría querer involucrarse en la integración de los deberes de representación en las descripciones de puestos y las evaluaciones de desempeño.

Incluso después de haber elegido sabiamente a su equipo y asegurarse de que tengan las herramientas adecuadas, no podrá ejercer un control del 100 % sobre su mensaje en la prensa. Esa es la naturaleza de la bestia. Pero habrá hecho todo lo que pudo, y probablemente más que sus competidores.