Чотири ключові фактори успіху гібридної команди

Віце-президент APAC у Центрі креативного лідерства, який пропонує передові рішення для лідерства.

Гетті

Очікування як працівників, так і роботодавців кардинально змінилися на гібридному робочому місці. З рівня до пандемії, коли кожна друга азіатська бізнес-організація очікувала, що співробітники будуть проводити 100% свого часу в офісах, сьогодні це число змінилося до лише кожного восьмого. У Центрі креативного лідерства (CCL), де я є керуючим директором Азійсько-Тихоокеанського регіону, ми називаємо це світом Work 3.0, і це більше, ніж просто поєднання Work 1.0, де ми працювали переважно на на сайті до пандемії та Work 2.0 під час пандемії, де більшість роботи виконувалася віддалено. Робота 3.0 — це інша тварина, яка має свій особливий характер, і багато лідерів недооцінюють кількість змін, необхідних для того, щоб все було правильно.

Немає шляху назад і немає універсального рішення для всіх. У CCL ми нещодавно опитали майже 2200 азіатських лідерів, як підсумовує Bloomberg. Відповідаючи на запитання про те, як вони бачать новий світ Work 3.0 через три-п’ять років, майже половина респондентів очікують гібридної моделі офісу, де більшість співробітників буде працювати на місці, а деякі іноді працюватимуть віддалено. На глобальному рівні генеральні директори розділилися: одні виступають за повну гнучкість, а інші вживають рішучих заходів, щоб на 100% повернутися до офісу. Однак знайти правильний баланс між офісним і віддаленим — це лише одна частина.

Приблизно дві третини лідерів, яких ми опитали, бачать людей, команди та культуру двома головними факторами успіху в гібридному робочому середовищі, а технології та інструменти займають віддалену третину. Потрібна людиноцентрична культура, яка ставить людей у центр стратегії гібридної роботи. Лідерам необхідно переосмислити нові підходи, які одночасно підвищать продуктивність команди, залученість і добробут. У той час як уподобання співробітників до гнучкості потрібно брати до уваги для боротьби з великою відставкою та тихим звільненням, відновлення соціальної згуртованості всередині та між командами також є головним пріоритетом.

Які ключові фактори успіху гібридної команди?

1. Відновіть основну мету.

У гібридному світі необхідно відновити колективне відчуття мети. Яка причина нашого об’єднання в команду? За останні пару років багато людей на всіх рівнях організації повністю переосмислили свої особисті цілі. Пов’язування цієї особистої цілі з метою команди та організації може мати велике значення для формування глибокої особистої відданості та згуртованості в команді, як я писав для Talent Management. Реалізація мети починається зсередини.

Дії, які необхідно виконати:

• Створіть форум, на якому члени команди зможуть досліджувати свою особисту мету (маленька буква P) і те, як вона пов’язана з цілями команди та організації (велика буква P).

• Витратьте час на спілкування та повторення колективної мети команді. Зробіть це за допомогою поєднання особистих і віртуальних форумів, а також цифрових каналів.

• Час від часу перевіряйте рівень спрямованості-узгодження-зобов'язання та дійте, щоб узгодити всі три для вашої команди.

2. Розвивайте колективне мислення.

Кураторство більш орієнтованої на людину, відкритої та адаптивної культури вимагатиме нових способів роботи. Як сказав один лідер, з яким ми взяли інтерв’ю, «Під час будь-якого зриву спільні переконання справді зазнають тиску; сила культури визначає, наскільки стійкою буде колективна група».

Дії, які необхідно виконати:

• Створюйте та проектуйте нове робоче середовище 3.0, яке підходить усій команді.

• Обговоріть, як створити командну культуру навколо ключових цінностей, які команда хоче прийняти, таких як стійкість і баланс роботи та особистого життя.

• Позитивно зміцнюйте поведінку, яка підтримує бажану культуру, за допомогою гейміфікованих викликів, які можуть мати особисті та віртуальні елементи.

3. Відновити згуртованість.

Змішане робоче середовище іноді може негативно вплинути на соціальне благополуччя. Зрештою, ми соціальні істоти, і гібридна робота забрала багато незапланованих взаємодій, коли є можливість неформально поговорити з колегами в офісі. Результатом для багатьох є сповзання в режим завдань, а не зосередження на побудові стосунків, що негативно впливає на почуття приналежності та співпраці в команді. Створення зв’язків стало складнішим, особливо для віддалених команд і членів команди, і вимагає більш свідомого залучення, відкритості та довіри.

Дії, які необхідно виконати:

• Створіть простір для сміливих розмов, де члени команди можуть давати та отримувати автентичний і значущий відгук.

• Майте чіткі вказівки щодо того, коли члени команди мають працювати над індивідуальними завданнями чи в менших групах, а коли всі члени мають працювати разом для синхронної роботи.

• Встановіть дні співпраці, щоб усі члени команди збиралися разом на місці на регулярній (можливо, навіть щотижневій) основі.

4. Відновити зв'язок між командами.

Гібридні команди, які перевершують результати, мають міцні стосунки з іншими групами. Здатність команд охоплювати кордони в мережі організації була скомпрометована протягом останніх кількох років, і багато організаційних мереж погіршилися. У той час як багато членів команди докладають додаткових зусиль, щоб підтримувати стосунки у власних командах, існує тенденція віддалятися від однолітків і колег в інших командах, що призводить до збільшення організаційної відокремленості.

Дії, які необхідно виконати:

• Заохочуйте міжкомандні дії як на місці, так і поза ним, щоб відновити глибші стосунки в команді.

• Створюйте міжкомандні робочі групи, зосереджені на конкретному проекті чи клієнті протягом тривалого періоду часу.

• Запровадити нові цифрові інструменти для співпраці, які роблять роботу між командами ефективнішою.

Гібридне робоче середовище далеко не просте, представляючи багато напруги, з якою лідери повинні орієнтуватися. Оскільки ми продовжуємо рухатися через цю масштабну зміну в еволюції роботи та робочих місць, лідери, які активно трансформують себе та свої організації, матимуть найкращі можливості для успіху в епоху Work 3.0.

Forbes Coaches Council — це спільнота для провідних коучів з бізнесу та кар’єри, яка об’єднує лише запрошення. Чи маю я право?