Чотири завдання для генеральних директорів у 2023 році: впоратися з кризою

Генеральний партнер Грейлока Ашим Чандна описує чотири ключові завдання, які повинні виконати генеральні директори, щоб вийти з … [+] 2023 року сильнішими та мати хороші позиції для майбутнього зростання.

Гетті

Ознаки загрозливої економічної рецесії всюди. Звільнення та менші вказівки, оголошені великими технологічними компаніями, лише підтверджують те, що я нещодавно почув, як сказав видатний генеральний директор корпоративного програмного забезпечення: «Кожен виконавчий директор зараз має бути в режимі продажів, телефонувати та спілкуватися безпосередньо з клієнтами».

Індустрія програмного забезпечення на ранній стадії не буде захищена від цього середовища. Дійсно, багато компаній-початківців з тривогою спостерігають за тим, як потенційні корпоративні клієнти люто скорочують витрати та зменшують свою схильність до ризику. Що ж тоді повинна робити підприємницька компанія?

Найпоширеніша порада очевидна: дотримуйтеся жорсткого скорочення витрат і збільште кількість готівки. Але справжня потреба в затягуванні поясів не повинна заважати лідерам стартапів зробити конкретні кроки, щоб перезавантажити свої компанії, щоб вони могли скористатися перевагою та стати ще сильнішими, коли зростання відновиться у 2024 році або пізніше.

Економічні спади знищують багато перспективних підприємств. Але вони також відкривають можливості перезавантажити бізнес, який ніхто не встиг реалізувати в розпал гіперзростання. Нижче я перелічую кілька видів діяльності, якими повинні займатися керівники компаній на ранніх стадіях під час нинішнього сповільнення.

Раціоналізація продуктів.

Усі визнають, що зараз ми переходимо від періоду «жирних» стартапів до більш економних. З чого починається генеральний директор?

Більшість стартап-компаній з часом розробляють продукти та функції, які є додатковими можливостями, які відходять від їх ядра та мають незначну додаткову цінність для споживача. Під час гіперзростання команди інженерів стартапів не можуть протистояти привабливості роботи над наступним блискучим об’єктом.

Поточні економічні умови повинні спонукати керівників повторно раціоналізувати плани своїх продуктів і розробити більш чіткі, переконливі варіанти використання ключових клієнтів, відмовившись від речей, які можуть сприйматися як маргінальні. Слід припустити, що в 2023 році більшість корпоративних покупців купуватимуть лише життєво важливі знеболювальні. Постачальники програмного забезпечення переорієнтували свої пропозиції на випадки використання клієнтами, які, безсумнівно, необхідні.

Потім є використання хмарних сервісів. Хмара пропонує прості способи швидкого додавання та надання нових функцій. У більшості стартапів програмного забезпечення хмара швидко зросла і стала найбільшою витратою після кількості персоналу. У період швидкого зростання ціна нікого не турбує. Проте витрати накопичуються – і від них може захопити дух. У якийсь момент стартапам, які швидко розвиваються, доводиться змиритися з тим фактом, що іноді вони насправді просто хмарні торгові посередники, які маскуються під новаторів програмного забезпечення.

Криза – це момент, коли варто взятися за важку роботу з оптимізації витрат на хмару. Багато керівників програмного забезпечення та розробників опираються цій роботі, тому що, відверто кажучи, це менш цікаво, ніж додавання нових функцій. Але генеральні директори повинні вирішити, як зробити так, щоб хмара працювала за відповідними цінами для свого інноваційного маховика – і почати марш назад до Святого Грааля всіх успішних програмних компаній: високої валової прибутковості.

Витрати на GTM.

Коли їх підштовхують, більшість компаній на ранній стадії насправді не знають, чи витрачають вони недостатньо, чи перевищують свої зусилля на вихід на ринок. В епоху зростання будь-якою ціною мало хто навіть спитав. Зараз, у менш певні часи, стартапи повинні розуміти, як безперервне зростання ефективності продажів і маркетингу має величезний вплив на операційний леверидж.

Визначення правильних показників GTM рідко буває очевидним. У наступному році бізнес-лідери повинні заглибитися в це питання та зрозуміти, що має керуватись рішеннями щодо збільшення обсягу продажів: чи це мінімальний ARR і маржа внеску на одного торгового представника? Мінімальні терміни окупності та утримання залучених клієнтів? Оскільки компанії починають планувати свій наступний раунд фінансування, ці вимірювання ставатимуть дедалі важливішими — і все більше їх перевірятимуть інвестори. Зростання прибутку лише по вищій лінії буде менш переконливим.

Потім є питання самих торгових представників. У невеликій компанії, скажімо, з 8-10 торговими представниками, втрата навіть двох найкращих виконавців може стати серйозною невдачею. Керівники компаній повинні виділити час, щоб зрозуміти, що потрібно, щоб зберегти найкращих членів своєї команди продажів. Щоб утримати їх від наступного стартапу, потрібно розробити план використання готівки, власного капіталу та будь-яких особливих міркувань, щоб утримати їх у команді.

Найміть керівника для наступного етапу.

Скорочення, яке триває в технологічних компаніях, принесло рідкісний приплив талантів на ринок праці. Але в умовах рецесії малі компанії можуть бути не в змозі просто підвищити рівень своїх команд. Замість цього вони повинні використати цей момент, щоб зазирнути вперед і розглянути, який талант керівника їм може знадобитися для наступного етапу зростання.

У компанії, яка все ще перебуває на ранній стадії розвитку, складно думати про команди, які відповідають стадії. Це вимагає прийняти той факт, що деякі з ваших нинішніх керівників можуть бути не тими, хто керуватиме функцією, оскільки компанія наближається до наступної віхи зростання. Сьогоднішній ринок талантів, який не надто обмежений, дає рідкісну можливість співпрацювати з потенційними лідерами, які підходять для того, щоб допомогти розширити компанію від нуля до 20 мільйонів доларів, від 20 до 50 мільйонів доларів, від 50 до 100 мільйонів доларів США або навіть більше до IPO.

Те саме стосується дощок. Лідери стартапів повинні почати думати про тип незалежних директорів ради, які могли б принести відповідний досвід і перспективи в міру зростання компанії. Розмови з директорами, які можуть приєднатися у 2024 році, мають початися зараз.

Поглибити відносини з майбутніми інвесторами.

Активні розмови також будуть життєво важливими для розвитку наступних раундів фінансування у 2024 році та далі. Для багатьох підприємців із програмного забезпечення на ранній стадії це незнайома територія. За останні кілька років вони звикли до менш вимогливих інвесторів, які шукали їх і ініціювали швидкі раунди фінансування. Сучасне середовище вимагає більше роботи та іншого підходу.

Навіть засновникам, чиї компанії демонструють постійний прибуток і зростаючу команду, потрібно буде розпочати проактивну роботу з інвесторами, які, можливо, задумаються про прихід у 2024 році. Значна частина цієї роботи потребує особистого спілкування: визначення невеликого списку інвесторів, з якими можна налагодити відносини, ознайомивши їх із технологією та бізнес-планом, а також інформуючи їх про прогрес. Інвестори, ймовірно, ретельніше вивчатимуть бізнес і оцінку, ставитимуть складні запитання та відчуватимуть менший тиск, змушений поспішати з прийняттям інвестиційного рішення. Але у 2023 році підтримка цих стосунків може виявитися корисним використанням часу засновника.

Рецесії створюють можливості, а не лише небезпеки. Стартапи, які зроблять правильні кроки зараз, не тільки переживуть спад, але й стануть сильнішими та мають кращі позиції, коли бурхливе зростання відновиться.