Віддалена та гібридна робота змінює формулу кар’єрного зростання
Віддалена робота не вбивця кар’єри. Але це вимагає переосмислення кар’єрних шляхів.
Гетті
У класичному фільмі «Офісний простір» містер Ламберг прогулюється по кабінках співробітників, лише щоб знайти головного героя фільму, програміста на ім’я Пітер, який зазвичай відсутній за своїм столом. Але за порадою консультантів Пітер все одно отримує підвищення. У реальному житті, звичайно, така відсутність може означати втрачені можливості. Що відбувається, коли вас довго не бачать в офісі, оскільки вони працюють віддалено?
Зростання віддаленої роботи означає, що правила корпоративного просування також повинні змінитися. Згідно з даними Бюро перепису населення США, з 2019 по 2021 рік кількість людей, які переважно працюють вдома лише в Сполучених Штатах, зросла втричі з 5,7% (приблизно 9 мільйонів людей) до 17,9% (27,6 мільйонів людей). За словами професора менеджменту Wharton Мартіни Хаас, хоча повна віддалена робота зрештою може зменшитися, гібридна робота залишиться, і компанії протягом року будуть збалансовувати свою політику гібридної роботи. «За останній рік багато компаній перейшли до гібридної системи і виявили її не ідеальною, але [це], здається, досягає досить пристойного балансу між тим, чого хочуть працівники, і тим, що хочуть роботодавці. Багато фірм все ще думають над тим, як зробити це якомога кращим».
Якщо гібрид і дистанційне керування — це «наскільки добре», наскільки це добре для просування по службі? Чи відсутність видимості для керівників шкодить можливостям просування? Деякі організації вже працюють віддалено, особливо якщо керівники самі працюють віддалено. Але багато компаній створені для особистої роботи, і для них ситуація з Covid була радше відхиленням, ніж нормою. Питання полягає в тому, чи матимуть як віддалені, так і змішані працівники в таких організаціях такі ж можливості для просування, як і їхні колеги, які працюють повний робочий день?
Значною мірою це може залежати від того, наскільки глибоко заходить політика дистанційного керування. «Я б стверджував, що до пандемії віддалені співробітники були в невигідному становищі, коли справа доходила до підвищення, оскільки фізична близькість дозволяла внутрішнім співробітникам краще пізнати один одного та отримати внутрішню перевагу», — каже Метт МакКоннелл, голова правління та генеральний директор Intradiem. «Це певною мірою залишається вірним для компаній, які використовують гібридну модель; але я думаю, що коли всі віддалені, це вирівнює умови гри».
Відкриття можливостей для гібридних або віддалених співробітників означає переосмислення подолання традиційних і часто надзвичайно неформальних кар’єрних шляхів. Це також означає пошук способів подолання випадковості, пов’язаної з просуванням по службі. «Я думаю, що співробітники на місці можуть мати певні переваги, яких немає у віддалених працівників», — каже Фредрік Нільссон, віце-президент компанії Axis Communications в Америці. «Якби я був офісним працівником, який бажав би просунутися, я б намагався отримати якомога більше видимості серед тих, хто приймає рішення. Це набагато легше зробити особисто. Ви також маєте більше можливостей скористатися тимчасовими розмовами з іншими під час обіду чи перерви на каву. Побудувати свій особистий бренд набагато легше та ефективніше особисто».
Браян Масіас, президент Embrace Pet Insurance, погоджується, що видимість є перевагою, але лише до певної міри. «Мотивовану людину, яка наполегливо працює та добре працює, чи то в офісі, чи то працює віддалено, її помітять і вона просунеться вгору в організації. Зважаючи на це, я вважаю, що тим, хто в офісі, легше».
Змішані та віддалені працівники «можуть просуватися з тією ж швидкістю, що й на місці, але важливо враховувати відмінності, які можуть створити несправедливу перевагу», — говорить доктор Деван Кроніш, тренер з розвитку талантів у Chili Piper. «Віддалений працівник не буде настільки соціально пов’язаний з менеджерами та персоналом, який заходить в офіс, і, як наслідок, ці працівники на місці можуть мати більше привілеїв отримати підвищення порівняно з їхніми віддаленими колегами».
В організації, «де одні працівники працюють віддалено, а інші — в офісі, керівництво має вжити спеціальних заходів, щоб не забувати про віддалених працівників», — каже Роберт С. Позен, старший викладач Школи менеджменту MIT Sloan та автор Remote Inc.: Як досягти успіху на роботі. «Я рекомендую, щоб кожен керівник зустрічався онлайн зі своїми віддаленими членами команди принаймні раз на тиждень, щоб інформувати їх про зміни в політиці компанії та про можливості просування. Крім того, я рекомендую призначити всім віддаленим працівникам «офісного друга», який зможе тримати їх у курсі та стежити за тим, щоб вони не втратили неофіційні джерела інформації про роботу».
Молодим працівникам, які тільки починають кар’єрні сходи, може знадобитися більше особистого часу, ніж їхнім більш досвідченим колегам, каже Макіас. «Особливо молоді члени команди можуть втрачати можливість налагодити справжні стосунки з лідерами та однолітками під час віддаленої роботи. Їм доводиться призначати зустріч, щоб зустрітися з керівництвом, що може стати великою перешкодою, особливо якщо вони не відчувають себе вповноваженими зробити такий крок. Та сама людина в офісі може зустрітися з керівником у їдальні та поділитися своїми великими виграшами. Налагоджувати стосунки, які допомагають вам просуватися по службових сходах, просто легше, коли є можливість для випадкових зустрічей і спілкування віч-на-віч».
У Intradiem були докладені спільні зусилля, щоб залучити молодих або нових співробітників глибше в організацію, незважаючи на їхній віддалений статус. «Порівняно з роботою до пандемії молоді працівники зазнають недоліків у професійному розвитку навіть у повністю віддаленому контексті», — каже Макконнелл. «Вони не можуть підслуховувати розмови та опосередковано вчитися від більш старших співробітників. Ось чому ми зробили дуже свідомий вибір, щоб зробити значні інвестиції в розвиток нових співробітників і добре структуровану програму адаптації та наставництва».
Системи винагороди також необхідно адаптувати, прив’язуючи просування до об’єктивних показників ефективності, а не до стосунків. «Ми вимірюємо вплив, і наші співробітники можуть впливати будь-де», — говорить Еббі Пейн, директор з персоналу SailPoint. «Ми зосереджуємось на тому, щоб дозволити керівникам нашої організації керувати та вимірювати продуктивність, щоб винагороджувати та визнавати потрібних людей у всій організації».
Тим не менш, навіть якщо виміряти об’єктивні показники, гібридні та віддалені працівники можуть відчувати додатковий тиск, щоб підтримувати ці показники на високому рівні. Жарти з менеджером у їдальні можуть отримати додатковий час із закінченням терміну виконання проекту, але гібридні та віддалені працівники не матимуть такого форуму. «Менеджери повинні пам’ятати, що віддалені або гібридні співробітники можуть відчувати більший тиск, щоб показати, що вони є відданими членами команди, і що їм потрібно робити більше, щоб їх побачило керівництво», — каже Пейн. «Менеджери з віддаленими командами можуть гарантувати, що віддалені співробітники не будуть перевантажені та отримають ті самі можливості розвитку, що й інші в команді під час регулярних перевірок і зустрічей».
