Chevron Phillips Chemical підтримує культурні інновації
Chevron Phillips Chemical прийняв культурні інновації, щоб стимулювати свою цифрову трансформацію
Chevron Phillips Chemical
Chevron Phillips Chemical (CPChem) потребувала технології, яка сприяла швидкому вирішенню нагальних проблем. Рішення потребувало інтуїтивно зрозумілого інтерфейсу користувача, простих робочих процесів і мало забезпечити співпрацю для сприяння адаптації та культурного визнання. Вони обрали аналітичну платформу від Seeq. Seeq допоміг створити загальну структуру, у якій сайти могли б співпрацювати всередині та між сайтами. Програмне забезпечення було розроблено з урахуванням операційних та інженерних працівників.
Моя колега з ARC Advisory Group Дженіс Абель відвідала конференцію Seeq Conneqt, де побачила презентацію Брента Рейлі. Пан Рейлі є менеджером з обробки даних у CPChem. Пан Рейлі розповів, як Seeq сприяв культурним змінам у компанії. Компанія CPChem змогла використати Seeq для швидшого прийняття рішень на основі даних. Команда цифрової основи CPChem використовувала платформу Seeq, щоб допомогти їм переглядати та розуміти цінність даних, заклавши основу для цифрової трансформації CPChem. CPChem вдалося вирішити проблеми, які вони не могли вирішити до використання Seeq.
Вплив культури
Компанія Chevron Phillips Chemical була заснована в 2000 році як спільне підприємство Chevron і Phillips 66. Протягом останніх 20 років CPChem постійно збільшувала виробництво. Сьогодні вони виробляють 19 мільярдів фунтів стерлінгів на рік до 36 мільярдів фунтів. Їх ріст був органічним; вони побудували нові об’єкти, головним чином на Близькому Сході та в Північній Америці. Навіть при збільшенні обсягів виробництва, CPChem має таку ж кількість працівників, як і на момент заснування компанії. Це є свідченням ефективного використання технологій і міжсайтової співпраці.
У 2000 році, коли Chevron і Phillips об’єднали свій хімічний бізнес, стиль управління для кожної компанії був зовсім іншим. «Культурні відмінності існують у кожній організації, а культура — це невидимий вплив, який керує поведінкою», — сказав присутнім пан Рейлі. Стимули та винагороди працівників мають сильний вплив на культуру та організаційну поведінку. Місце, де розгортаються технології в різних глобальних регіонах і культурах, впливає на ефективність технології та організації.
Пан Рейлі наголосив на важливості розуміння культури, оскільки вона багатошарова. Шари та відмінності в культурі включають країну чи місцезнаходження та корпоративну організацію. Культурні відмінності також можуть існувати між різними установами та відділами, і все це слід враховувати. Пан Рейлі сказав аудиторії: «ІТ-організація може мати значні культурні відмінності в порівнянні з організацією з технічного обслуговування або фінансовими та закупівельними організаціями, і всі культурні відмінності необхідно враховувати під час впровадження ініціативи. Кожен із культурних шарів створює виклики, але вони також створюють можливості. І через це важливо розуміти, як працювати з культурними відмінностями, вносити зміни та використовувати нюанси під час роботи з різними організаціями».
Оскільки культура є багатогранною та має різні значення для різних людей, а також включає спільні переконання, припущення, цінності тощо, результатом є те, що культура може керувати тим, як працює організація. Важливо розуміти культуру та усвідомлювати, як люди взаємодіють і співпрацюють один з одним. Щоб зрозуміти культуру, ініціативні власники повинні визнати цінності компанії, пріоритети, способи спілкування, стилі управління, рівні довіри, толерантність до ризику, стимули та стримування. Рівні довіри надзвичайно важливі. «Середовище з низьким рівнем довіри може призвести до неефективного середовища, оскільки люди витрачають занадто багато часу на захист себе», — попередив пан Рейлі. «Толерантність до ризику впливає на поведінку людей. Як людей карають за невдачу, разом із їхніми стимулами, і це керує поведінкою».
Розуміючи порядок денний кожної організації під час впровадження нових технологій, можна обговорити та змінити план так, щоб він найкраще працював для кожної організації. Наприклад, у багатьох організаціях точиться боротьба між ІТ-організацією та операціями за використання Excel. Інженери, бізнес-аналітики, аналітики із закупівель, фінанси та інші працівники зазвичай люблять Excel. Ці працівники знають, де отримати дані та чи були дані, наприклад, у бізнес-системі чи в історику, і вони можуть використовувати Excel, щоб зібрати потрібну інформацію.
Однак, хоча працівники на першій лінії люблять простоту використання, ІТ-спеціалісти бачать у Excel причину островів даних, які не можуть бути повністю використані, або, що ще гірше, спричиняє суперечки щодо того, які дані є точними та актуальними. «У нас були електронні таблиці для всього», — прокоментував пан Рейлі. «Ми обґрунтовували багатомільярдні проекти економічними моделями, побудованими в Excel. Ми керували продажами та плануванням операцій за допомогою SAP APO у поєднанні з Excel. Ми використовували Excel як інструмент для балансування сировини для крекерів етану». Деякі працівники щодня переглядали сотні електронних таблиць Excel, які настільки великі, що майже неможливо відстежити та зрозуміти всі формули. Іноді Excel виникав збій через величезну кількість даних, які вони намагалися обробити, і ІТ-спеціалістам доводилося виправляти електронну таблицю.
Як кінцеві користувачі можуть перейти до культури, що більше базується на даних? Правильна технологія має вирішальне значення, але найважливішим аспектом організації, що керується даними, є здатність співпрацювати та приймати рішення на основі фактів. Незалежно від того, чи йдеться про продажі, операції, дослідження чи команди ланцюга постачання, важливо, щоб культура підтримувала наскрізну перспективу під час оцінювання даних. У центрі уваги завжди має бути те, що найкраще для бізнесу.
У минулому працівників не стимулювали ризикувати, тому найбезпечнішим шляхом для працівників CPChem було дотримуватися того, чим вони займалися протягом багатьох років. Багато рішень не керувалися даними. У той час, коли керівники приймали рішення «зверху вниз», вони часто уникали ризику та не приймали послідовно рішень на основі даних. Працівників винагороджували за дотримання вимог і штрафували, коли вони ризикували й зазнавали невдачі.
Виклики та можливості
У разі використання Excel витрати, пов’язані з часом на обґрунтування нових проектів, можуть сягати 10% вартості всього проекту. Крім того, через те, що їхні набори даних ставали все більшими та складнішими, а отже, важчими для виконання за допомогою Excel, CPChem зрозумів, що потрібна розширена аналітика самообслуговування. Електронні таблиці створювали дані та бізнес-розділи. CPChem зрозумів, що вони можуть вирішити існуючі та нові проблеми за допомогою сучаснішого набору інструментів. Компанії потрібно було сформулювати цінність аналітики та пов’язати операції з бізнес-даними, щоб вирішити свої проблеми.
Очевидно, що CPChem довелося оновити свої системи бізнес-аналітики, щоб перейти від організації, що керується звітами, до організації, що обслуговує дані. Оскільки CPChem працював економічно, аналітику довелося передати працівникам, які могли найкращим чином витягти значення з даних. ІТ-організації просто не мають можливості інтерпретувати операції, дослідження чи ланцюг поставок.
«Аналітика самообслуговування вже відбувалася, але неконтрольованим, невідстежуваним способом, — зазначив пан Рейлі. — Нам довелося сформулювати повідомлення, щоб звернути увагу на занепокоєння щодо відповідності, а також висловити потенційну цінність аналітики самообслуговування. »
«Ми зрозуміли, що деякі технології можуть сприяти культурним змінам», — сказав пан Рейлі. «Нам потрібне програмне забезпечення, яке помістило б дані та видимість у контекст, яке було б легко реалізувати, зрозуміти та використовувати в руках користувачів». Програмне забезпечення мало допомогти їм визначити, хто брав участь у аналізі, до яких джерел даних вони мали доступ і хто міг переглядати результати.
Початкове завдання полягало в тому, щоб сформулювати цінність Seeq, щоб керівництво CPChem зрозуміло, чому ці сучасні розширені аналітичні засоби самообслуговування були б ефективнішими, ніж Excel або Power BI. Іноді ІТ та операційна служба не збігаються. Спочатку працівники неохоче використовували Seeq, оскільки не мали досвіду роботи з цим рішенням. Вони також не розуміли, навіщо їм потрібна інша технологія для виконання їхньої роботи.
У той час як Seeq розгортався, компанія також була в центрі іншої ініціативи, щоб отримати ідеї від передових працівників. Мета цієї ініціативи полягала в тому, щоб інженери або інші експерти з питань процесів могли подавати ідеї щодо проблем, які роками мучили компанію. Цей висхідний підхід допоміг їм визначити, визначити пріоритети та вирішити проблеми для їхніх проектів «Продуктивність за проектом», що дозволило їм випробувати нові процеси та технології. Експерти з тематики використовували Seeq на етапі перевірки концепції (POC), щоб обґрунтувати кілька проектів, які підпадають під ініціативи CPChem Performance by Design.
Програмне забезпечення дозволило організації швидко визначити, де були вузькі місця, визначити базову продуктивність і виміряти значення змін до та після впровадження проекту. Отримана інформація була особливо важливою для того, щоб допомогти організації зрозуміти цінність технології.
Після завершення перевірки концепції користувачі змогли дізнатися про потенційну цінність використання Seeq від надійних колег. Seeq був простий у використанні та швидко вирішував величезну кількість проблем. Час для повернення інвестицій становив тижні, а не місяці чи роки. Проблеми, які вони змогли вирішити за допомогою технології, були проблемами, які працівники раніше не знали, як вирішити. Завдяки своїм успіхам команда змогла сформулювати цінність Seeq для керівництва та інших працівників, що сприяло успішному розгортанню програмного забезпечення на підприємстві.
Прийняття Seeq у CPChem було швидким
Брент Рейлі, Chevron Phillips Chemical
Корпоративна ліцензія CPChem дозволяла працівникам випробувати програмне забезпечення в різних місцях. Коли користувачі почали використовувати цю технологію, її використання зросло експоненціально. Завдяки позитивному впливу Seeq сприяв культурним змінам. Використання Seeq сприяло співпраці між користувачами, допомагало їм вирішувати проблеми та підвищувати продуктивність.
До використання Seeq організація розуміла, що їхні дані містять велику цінність, але вони не могли легко використовувати ці дані. «Впровадження не зайняло багато часу, а інтуїтивно зрозумілий дизайн користувача допоміг залучити працівників. Прийняття було швидким, час для розуміння — швидше. Проблеми, які було вирішено, варіювалися від оптимізації каталізаторів у наших реакторах до спеціальних розслідувань інцидентів і пошуку першопричин за кілька годин для проблем, на вирішення яких раніше знадобився тиждень або більше».
Пан Рейлі сказав присутнім: «Працюючи з Seeq, користувачі оцінили цю технологію. Незважаючи на те, що на одному заводі досі існував певний опір використанню нової технології, цей бар’єр було значно зменшено після того, як працівники почули від інших довірених працівників про результати інших заводів. Це призвело до внутрішнього бажання залучити Seeq до їхнього місця, хоча вони не були цілком впевнені, що вони будуть робити з технологією або як вона їм допоможе».
За словами пана Рейлі, Seeq позитивно вплинув на культуру CPChem. «Seeq позитивно вплинув на культуру, тому що ми змогли отримати потрібний інструмент у потрібний час потрібним людям. Це дозволило нашим працівникам по-новому взаємодіяти з даними для вирішення своїх проблем».
Пан Рейлі попередив, що організації важливо розуміти альтернативні витрати. Він сказав, що багато організацій не інвестують у технології, тому що бачать лише ризик і невдачі. «Якщо ми не запровадимо, що ми втрачаємо без програмного забезпечення?» — запитав містер Рейлі.
«Інтеграція Seeq до наших даних пройшла гладко, оскільки вам не потрібно було встановлювати додаткове фірмове програмне забезпечення. Програмна платформа дозволила нам безпосередньо підключатися до даних для представлення керівництву за допомогою Power BI. Ми не могли цього зробити раніше. І ми змогли очистити дані та виконати необхідні обчислення».
Використання однієї технології на кількох сайтах допомогло усунути розбіжності даних в організації. Оскільки це було спільне підприємство двох компаній, CPChem успадкувала кілька істориків — програмне забезпечення, яке дозволяє реєструвати виробничі дані з процесів, які виконуються у виробничій системі — від багатьох постачальників. За словами пана Рейлі, «Seeq допоміг створити загальну структуру, у якій працівники могли взаємодіяти зі своїми даними, а також розширити співпрацю між сайтами завдяки перехресному обміну даними, що спричинило серйозні культурні зміни в компанії». Завдяки можливостям Seeq компанія CPChem почала використовувати ініціативи самообслуговування в інших організаціях компанії, таких як фінанси та ланцюг поставок, окрім виробництва.
Висновок
Важливо усвідомлювати, як культура може керувати поведінкою. Стилі лідерства та стимули можуть бути основним рушієм певної поведінки; однак технологія може сприяти культурним змінам. Коли ініціативи зазнають невдачі, зазвичай це пов’язано з недостатньою адаптацією. Важливо з’ясувати, що вам потрібно зробити для навчання, узгодити технологію з культурою та спланувати культурний вплив. Необхідно пам’ятати про стимули, коли ви розгортаєте нову технологію чи проект. Вплив на користувача та організацію також має ключове значення для аналізу та передбачення, а підготовку до змін слід планувати.
Важливо залучити працівників до процесу, щоб ініціювати культурні зміни. CPChem застосував Seeq, дозволивши працівникам бачити значення. Інтуїтивно зрозумілий користувальницький інтерфейс Seeq дозволив CPChem отримувати безперервну інформацію в режимі реального часу та постійний зворотний зв’язок, уможливлюючи зміну культури. Програмне забезпечення допомогло їм вирішити проблеми, які вони не могли вирішити раніше.
«Завдяки інтуїтивно зрозумілому дизайну [Seeq], — захопився містер Рейлі, — люди були залучені. Прийняття було швидким. Час оцінки минув ще швидше. Проблеми, які ми змогли вирішити, були БЕЗУМНІ – і несподівані».
Дженіс Абель, головний консультант консультативної групи ARC, була основним автором цієї статті.
