El exejecutivo de Amazon Marco Argenti impulsa una notable transformación digital en Goldman Sachs
Goldman Sachs ha pensado históricamente sobre la función tecnológica dentro de la empresa de manera un poco diferente a la mayoría. Esto se ha reflejado en las elecciones de directores de información que ha elegido la compañía, que incluyen a Martín Chávez, quien obtuvo un doctorado en Ciencias de la Información Médica y se convertiría en el director financiero de la compañía, así como a George Lee, quien fue socio y codirector de tecnología global, medios y banca de telecomunicaciones antes de convertirse en CIO. Actualmente es el Codirector de Innovación Aplicada de la empresa. El titular es Marco Argenti, quien se unió a la firma como socio y CIO en 2019. Se unió a la empresa después de pasar seis años como vicepresidente de tecnología en Amazon. Uno podría pensar que intercambiar un papel importante en quizás la principal empresa de tecnología del mundo para una institución fundada en 1869 podría no parecer la elección obvia, a pesar de la prestigiosa marca de Goldman, pero Argenti señala que su única preocupación era que su nuevo empleador pudiera ser demasiado exitoso para abrazar el cambio. “Esa fue mi mayor preocupación: no voy a dar un giro porque Goldman Sachs es extremadamente exitoso”, admitió, y agregó: “¿Cómo una empresa exitosa acepta el cambio, en lugar de resistirse al cambio?”
El logo de Goldman Sachs se ve en la Bolsa de Valores de Nueva York
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Argenti dio un salto de fe y descubrió que la razón del éxito a largo plazo de Goldman ha sido la voluntad de aceptar el cambio a pesar de un desempeño consistentemente sólido a lo largo de más de un siglo y medio de experiencia. “El liderazgo tiene la visión de ver que no importa cuán exitoso sea en el contexto actual, podría haber un cambio de contexto debido a las externalidades, lo que cambiará el panorama y cambiará la mesa”, dijo Argenti. “Entonces necesitas estar abierto al cambio”. Quedó impresionado con David Solomon y John Waldron, CEO y presidente de Goldman Sachs, respectivamente, y su mentalidad desafiante a pesar de una larga historia de éxito. Estaban abiertos a la transformación, y Argenti tenía apetito para proporcionarla.
Ha habido tres puntos focales en la transformación que Argenti y su equipo han liderado:
Personas Mecanismos Plataformas
En relación con las personas, Argenti señala que para ser un maestro de la tecnología sin importar la industria, construir y mantener un equipo de clase mundial es sacrosanto. Por lo tanto, se enfoca en “poder atraer lo mejor de lo mejor, poder asegurarse de que [tengan] la oportunidad de hacer su mejor trabajo dentro de una organización como la nuestra”, como lo expresó.
Marco Argenti, director de información de Goldman Sachs
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Por “mecanismos”, Argenti se refiere a cómo las personas trabajan juntas de manera efectiva, mientras alinean ese trabajo con los objetivos y la estrategia del negocio. Esto requiere “una forma de crear software que funcione al revés del cliente y siga un proceso riguroso para tratar de comprender los objetivos comerciales antes de escribir la primera línea de código”, según Argenti.
Se apresuró a agregar que las estrategias se pueden copiar. La verdadera diferenciación pasa por el desarrollo de plataformas, el tercer foco. “Puedes leer sobre la estrategia”, dijo. “Puedes contratar una empresa de consultoría que te diga: "Oh, hay una gran oportunidad en la externalización de servicios". No puedes despertarte un día y comenzar a externalizar cosas, porque solo puedes hacerlo si tienes una base sólida debajo”. Argenti y su equipo han construido plataformas a escala. La mayoría son nativos de la nube y tienen modelos de datos que permiten conectar puntos en toda la empresa de manera significativa.
Se refiere a los datos como la sangre vital y el gran facilitador de la estrategia. “Hemos invertido mucho en la calidad de nuestros datos, en nuestro linaje de datos, en nuestras plataformas de datos, la capacidad de abstraer la complejidad de los datos, cómo representamos opciones complejas o cómo representamos operaciones”, señaló Argenti. "Decidimos adoptar un enfoque bastante moderno y estandarizado al crear un estándar que comenzó internamente".
“Esas tres estrategias: excelencia en las personas y mecanismos rigurosos pero enfocados en los clientes y plataformas escalables, es una tríada mágica que está detrás de la estrategia que estamos tratando de implementar como líderes tecnológicos a la vanguardia de la transformación digital”.
Además de tener colegas senior que abrazan el cambio, Argenti notó otra ventaja. “Somos 100% digitales y el software tiende a ser más maleable que [el hardware]”, dijo. “Siendo una organización 100 % de software, esencialmente sin ladrillos ni cemento y solo personas y software, creo que estamos en una buena posición para estar abiertos al cambio”.
Para ganarse la confianza del equipo que esperaba liderar durante el cambio, Argenti tuvo que admitir que no era un experto en servicios financieros al unirse a Goldman Sachs. Descubrió que admitir la necesidad de aprender generaba confianza entre su equipo y él. También generó confianza siendo bien organizado, describiendo claramente el cambio por venir y por qué era necesario. De hecho, comenzar con por qué fue el primero de varios principios de liderazgo en ingeniería que instituyó.
Argenti se refirió a su primer principio como "construir con un propósito". “No se limite a construir”, sugirió. “Primero, pregúntese, '¿por qué debo construir algo?'… Comienza a hacerse preguntas contrarias a la ingeniería porque todo ingeniero quiere construir. Si dices, '¿Por qué debería construir?', es casi como si estuvieras creando inmediatamente un poco de tensión, pero es una tensión positiva". Al comenzar con el por qué, Argenti cree que comenzar con el por qué unifica a los ingenieros y al resto del negocio, brindándoles una lógica compartida sobre qué perseguir.
Entre los principios que Argenti trajo consigo de Amazon está el desarrollo del memorándum de seis páginas para proporcionar una comprensión más profunda y común de lo que se busca. Entre las preguntas que deben responderse están
¿Quién es el cliente? ¿Cuál es el problema o la oportunidad que estamos tratando de resolver u optimizar? ¿Cuál es el beneficio para el cliente una vez que se soluciona? ¿Cómo sabemos que eso es lo que el cliente quiere o necesita? ¿Qué es la experiencia de usuario?
“Hasta que [nosotros] respondamos esas preguntas, no comenzaremos a construir nada”, enfatizó.
El memorando personal ha sido un impulsor de la inclusión, ya que proporciona un mecanismo para que los colegas menos locuaces representen más plenamente sus pensamientos en un entorno que, de otro modo, podría favorecer a los colegas más audaces y extrovertidos.
Los principios adicionales incluyen
Valore las decisiones basadas en datos Inspire confianza, construya con un propósito Mire alrededor de las esquinas
Estos principios han pasado de ser teóricos a ser implementados, convirtiéndose en la forma en que se hacen negocios.
Goldman anunció recientemente un nuevo negocio para la firma dentro de Platform Solutions, para externalizar los servicios de tecnología con un enfoque de desarrollador y de empresa a empresa. “Hacer eso fusiona la increíble orientación al cliente que tiene Goldman con la capacidad de atender a esos clientes con tecnología además de servicios bancarios financieros”, dijo Argenti. A modo de ejemplo, señaló Financial Cloud, que es un producto que ayuda a tomar un tema complejo que es fundamental para el negocio de Goldman y los negocios de los clientes, como los pagos, por ejemplo, y abstrae la complejidad, que podría estar relacionada con escala, regulación, complejidad operativa, o similares. Al ofrecer esto como un servicio, el equipo de Argenti puede generar mayores niveles de valor para los clientes.
En este punto de la conversación, Argenti enfatizó que muchos líderes tecnológicos y empresariales combinan productos y servicios en términos de su gestión. “Eso es algo que lleva décadas entender”, dijo. “Afortunadamente, pudimos atraer a muchas personas en los últimos años que han operado servicios. Además, Goldman ha estado en el negocio de servicios durante mucho tiempo. Marquee se creó hace casi 10 años y se ofrece como una oferta de servicio. Más recientemente, la banca transaccional, que hemos estado ofreciendo durante un par de años a grandes clientes corporativos [es otro ejemplo]”. Para explicar mejor la diferencia, Argenti ofrece el ejemplo de la comida. “Imagina que necesitas preparar comida”, dijo. “Ese es su producto. Si cocinas para tu familia, entonces tienes un producto. Si abres un restaurante, entonces tienes un servicio. Incluso si es exactamente la misma cocina y la misma comida, pero les digo que ese restaurante tiene un propósito, que es ofrecer un nivel de servicio, que es constante, que es innovador y rotativo, pero también se adhiere a ciertos estándares, tiene cierta previsibilidad, tiene cierta capacidad de gestión”. El servicio es más complejo que el producto.
Argenti hizo una pausa para enfatizar y reiterar un punto más deliberadamente: los negocios en la nube son mejores cuando sirven para abstraer complejidades. Comenzó con un ejemplo de Amazon. “AWS vende servicios que se basan en software de código abierto, pero luego agrega una capa de administración que en realidad abstrae gran parte de la complejidad de operar un servicio, como el tiempo de actividad, las alertas, la aplicación de parches, el escalado automático, el registro y la facturación, y todas esas cosas que son tan difíciles de manejar”, señaló. “Esto es lo que queremos hacer con nuestra solución de plataforma, que es que tomamos primitivas, primitivas bancarias como pagos, préstamos, tarjetas de crédito, creación de ETF, etcétera, etcétera. Luego, los empaqueta en servicios que tienen una forma muy consistente de entregarse a nuestros clientes. Ofrecen a través de API, que son interfaces de programación de aplicaciones. Se dirigen a desarrolladores con una gran experiencia de desarrollador”.
Argenti señaló que la tienda digital de la empresa, Marquee, es un ejemplo de esto. “Proporciona información del mercado, herramientas analíticas, servicios de ejecución, servicios de datos, así como servicios que apuntan a operaciones para los directores de inversiones”, dijo. “La banca de transacciones es una oferta para que los tesoreros y los directores financieros administren los pagos y los saldos de efectivo también de manera eficiente”.
Argenti también destacó el desarrollo de tarjetas de crédito para Apple y General Motors, que a diferencia de las tarjetas tradicionales de marca blanca, son personalizables por el cliente para crear una experiencia de usuario óptima.
Como tercer ejemplo, Argenti señaló la aceleración de ETF. “Por lo general, lleva dos años sacar un ETF al mercado para cualquiera”, destacó. “Hay tanta complejidad subyacente, y nuestro objetivo es hacerlo para permitir que nuestros clientes lo hagan en semanas o meses. Realmente recortamos ese tiempo porque estamos abstrayendo mucha de esa complejidad y así sucesivamente. Ya tenemos un conjunto muy bueno de primitivas. Habrá más por venir. Creo que es uno de los aspectos más interesantes que ejemplifica la transformación que estamos viviendo”.
Argenti sigue trasladando las ideas de un nativo digital a una empresa nacida mucho antes de la era digital. A través de su credibilidad y su humildad, está ganando acólitos en el camino.
Peter High es presidente de Metis Strategy, una firma de asesoría empresarial y de TI. Ha escrito tres libros superventas, incluido su último Getting to Nimble. También modera la serie de podcasts Technovation y habla en conferencias en todo el mundo. Sígalo en Twitter @PeterAHigh.
